Table of Contents

Командная работа остается одним из наиболее важных факторов в организационном успехе в различных отраслях, от здравоохранения и технологий до образования и производства. Тем не менее, несмотря на свою важность, команды постоянно сталкиваются с проблемами, которые могут подорвать их эффективность и помешать им полностью реализовать свой потенциал. Более 50 лет психологических исследований - буквально тысячи исследований - сосредоточены на понимании и влиянии на процессы, лежащие в основе эффективности команды. Понимание этих проблем через призму психологии и применение основанных на фактических данных стратегий может превратить борющиеся команды в высокоэффективные подразделения, которые стимулируют инновации, производительность и удовлетворенность сотрудников.

Современное рабочее место резко изменилось, команды становятся все более разнообразными, распределенными и взаимозависимыми. В сегодняшней быстро меняющейся бизнес-среде командная работа стала неотъемлемой частью организационного успеха. Эта эволюция привнесла новые сложности в динамику команды, что делает более важным, чем когда-либо, решение общих проблем с научно обоснованными подходами. Это всеобъемлющее руководство исследует наиболее распространенные командные проблемы и предоставляет практические, психологические стратегии для их преодоления.

Понимание динамики команды: основа эффективного сотрудничества

Прежде чем погрузиться в конкретные проблемы, важно понять, что заставляет команды функционировать эффективно. Работа в команде относится к деятельности, посредством которой командные вводы транслируются в результаты команды, такие как эффективность команды и удовлетворение. Команды - это сложные социальные системы, где отдельные члены должны координировать свои усилия, делиться знаниями и согласовывать свои цели для достижения коллективных результатов.

Динамика окружающей среды и сложность определяют требования к задачам команды; процессы команды и возникающие состояния выравнивают ресурсы членов команды для решения требований к задачам и обеспечения эффективности команды; и результаты команды (эффективность) взаимно влияют на окружающую среду в текущем цикле. Этот циклический характер означает, что решение проблем команды требует постоянного внимания и адаптации, а не одноразовых вмешательств.

Общие модели поведения конкретно описывают, что делают члены команды (например, общение, сотрудничество, конфликты и стили лидерства). Отношение или то, что члены команды считают или чувствуют, включают открытость, доверие, сплоченность и жизнеспособность команды. Познание, которое включает в себя трансактивную память, общие ментальные модели, информацию и обмен знаниями, - это то, что члены команды думают или знают. Эти поведения, отношения и познания частично делают командную работу адаптивным, динамичным и эпизодическим процессом, который играет важную роль в достижении общей цели.

Самые распространенные командные вызовы

Команды во всех отраслях и контекстах сталкиваются с аналогичными препятствиями, которые могут сорвать их прогресс. Признание этих проблем является важнейшим первым шагом на пути к внедрению эффективных решений. Наиболее распространенные проблемы включают:

  • Плохое общение и обмен информацией
  • Межличностный конфликт между членами команды
  • Отсутствие доверия и психологической безопасности
  • Неясные цели, роли и обязанности
  • Сопротивление изменениям и новым процессам
  • Низкая сплоченность и вовлеченность команды
  • Неадекватное руководство и руководство
  • Проблемы многообразия и вопросы интеграции
  • Дистанционная работа и географические барьеры распределения
  • Подотчетность и последующие проблемы

Каждая из этих задач может существенно повлиять на производительность команды, но они редко возникают изолированно.Часто одна задача усугубляет другую, создавая каскад проблем, требующих комплексных, многогранных решений.

Плохая коммуникация: корень многих проблем в команде

Сбой в коммуникации представляет собой одну из самых распространенных проблем, с которыми сталкиваются команды. Когда информация не течет эффективно, недоразумения множатся, решения задерживаются, а члены команды разочаровываются и разъединяются. Плохое общение может проявляться в различных формах: неполный обмен информацией, неясные сообщения, отсутствие обратной связи или просто недостаточные возможности для членов команды подключаться и координировать.

Психология позади проблем коммуникации

Проблемы коммуникации часто проистекают из когнитивных предубеждений и социально-психологических факторов. Команды участников чаще делились информацией, широко известной большинству, а не нет. Однако невозможна совместная работа команд, неэффективная в поиске ассоциаций между инцидентами безопасности, однозначно доступными каждому члену команды. Это предвзятое отношение к обмену информацией означает, что команды естественным образом тяготеют к обсуждению того, что все уже знают, в то время как уникальная информация, хранящаяся у отдельных членов, часто остается нераскрытой.

Кроме того, коммуникационные барьеры могут возникать из-за различий в стилях общения, культурных традициях, профессиональном жаргоне и иерархической динамике.Члены команды могут колебаться, чтобы высказаться из-за страха суждения, опасений по поводу появления некомпетентности или предыдущего негативного опыта обмена идеями.

Доказательные стратегии для улучшения командной коммуникации

Создание регулярных структурированных каналов связи: Планируйте последовательные встречи с командами с четкими повестками дня и целями. Это должны быть не просто обновления статуса, но и возможности для подлинного диалога, решения проблем и обмена знаниями. Исследования показывают, что команды с регулярными проверками поддерживают лучшее согласование и улавливают потенциальные проблемы раньше.

Активное слушание: Активное слушание выходит за рамки простого слушания слов - оно включает в себя полное сосредоточение на говорящем, понимание его сообщения, вдумчивый ответ и запоминание информации. Поощряйте членов команды перефразировать то, что они слышали, задавать уточняющие вопросы и проверять вклад друг друга. Это создает коммуникационный цикл, который гарантирует, что сообщения точно принимаются и понимаются.

Стратегическое использование технологии сотрудничества: Используйте такие платформы, как Slack, Microsoft Teams или Asana для связи в реальном времени и координации проектов. Однако будьте преднамеренны в отношении того, какие каналы связи служат каким целям. Установите нормы команды о том, когда использовать синхронную и асинхронную связь, когда планировать встречи и отправлять сообщения, и как обеспечить, чтобы важная информация не терялась в потоках чата.

Создайте протоколы связи: Разработать четкие руководящие принципы о том, как следует делиться информацией, кто должен быть включен в различные виды сообщений и какое время отклика ожидается. Это уменьшает двусмысленность и гарантирует, что критическая информация достигает нужных людей в нужное время.

Поощряйте разнообразие информации: Активно запрашивайте информацию у всех членов команды, особенно у тех, кто, как правило, более тихий или чей опыт отличается от большинства. Используйте такие методы, как обмен круглыми связками, анонимный сбор информации или структурированный мозговой штурм, чтобы обеспечить различные перспективы.

Обеспечить обучение навыкам коммуникации: Инвестируйте в обучение, которое помогает членам команды развивать лучшие коммуникационные компетенции, включая предоставление и получение обратной связи, содействие дискуссиям, четкое представление идей и навигацию по сложным разговорам.

Конфликт между членами команды: Навигация межличностных напряжений

Конфликт является неизбежной частью командной работы. Когда люди с разным опытом, перспективами и стилями работы сотрудничают в достижении общих целей, естественно возникают разногласия. Ключевые факторы, которые захватывают мотивационные командные процессы — сплоченность команды, эффективность команды и командный конфликт — имеют хорошо налаженные отношения с эффективностью команды. Задача не полностью устраняет конфликт — что было бы невозможно и потенциально контрпродуктивно — но скорее управляет им конструктивно.

Понимание различных типов командных конфликтов

Не все конфликты создаются равными. Исследования проводят различие между конфликтом задач (разногласия в отношении содержания работы и целей), конфликтом отношений (межличностная несовместимость и напряженность) и конфликтом процессов (разногласия в отношении того, как работа должна быть выполнена). Конфликт задач, при правильном управлении, может фактически повысить эффективность команды, поощряя критическое мышление и различные перспективы. Однако конфликт отношений обычно подрывает эффективность команды и нуждается в быстром решении.

Психологические подходы к разрешению конфликтов

Содействие открытому диалогу в безопасной среде: Создавайте условия, в которых члены команды чувствуют себя комфортно, выражая разногласия и опасения, не опасаясь возмездия или осуждения. Это требует установления психологической безопасности, которую мы подробно рассмотрим в следующем разделе. Когда люди чувствуют себя в безопасности, они с большей вероятностью будут решать конфликты напрямую, а не позволять им гноиться.

Структурированные медиативные процессы: Когда конфликты выходят за рамки того, что члены команды могут решать самостоятельно, привлекать нейтральную третью сторону для облегчения дискуссий. Этот посредник - будь то руководитель команды, HR-специалист или внешний консультант - может помочь сторонам определить общую почву, прояснить недоразумения и разработать взаимоприемлемые решения.

Сосредоточьтесь на интересах, а не на позициях: Помогите членам команды выйти за рамки жестких позиций, чтобы понять основные интересы, потребности и проблемы, определяющие их позиции. Этот подход, основанный на интересах, основанный на исследованиях переговоров, открывает творческие возможности решения проблем, которые удовлетворяют основные потребности нескольких сторон.

Установите нормы разрешения конфликтов заранее: Обсуждение норм и правил перед выполнением задачи признается эффективным способом руководства командой и потенциально избежать и преодолеть конфликт.Создать командные соглашения о том, как будут решаться конфликты, включая ожидания уважительного несогласия, своевременного разрешения и продвижения вперед после разрешения конфликтов.

Отделить человека от проблемы: Поощряйте членов команды критиковать идеи и подходы, не нападая на отдельных людей. Обрамляйте разногласия как возможности совместного решения проблем, а не личные битвы. Это когнитивное переосмысление снижает обороноспособность и сохраняет продуктивность дискуссий.

Развивайте эмоциональный интеллект: Команды выигрывают, когда члены могут распознавать и управлять своими эмоциями и сопереживать чувствам других. Обучение эмоциональному интеллекту помогает членам команды ориентироваться в конфликтах с большей осведомленностью и навыками, снижая вероятность того, что разногласия повредят отношениям.

Используйте конфликт как возможность обучения: После разрешения конфликтов провести краткие ретроспективы, чтобы определить, что команда узнала и как подобные ситуации могут быть обработаны лучше в будущем.Это превращает конфликт из чисто негативного опыта в катализатор для развития команды.

Отсутствие доверия и психологической безопасности: создание основы для успеха команды

Доверие и психологическая безопасность представляют собой, пожалуй, наиболее важные факторы эффективности команды. Психологическая безопасность — это убеждение, что никто не будет наказан или унижен за то, что он высказывает идеи, вопросы, проблемы или ошибки. В командах это относится к членам команды, которые считают, что они могут рисковать, не будучи пристыженными другими членами команды. В психологически безопасных командах члены команды чувствуют себя принятыми и уважаемыми, способствуя лучшему «опыту на рабочем месте».

Исследование психологической безопасности

Профессор Гарвардской школы бизнеса Эми Эдмондсон в 1990-х годах ввела термин «психологическая безопасность команды» для описания условий работы, где ожидается откровенность и где сотрудники могут говорить, не опасаясь возмездия. С тех пор обширные исследования продемонстрировали его глубокое влияние на результаты команды.

Психологическая безопасность была прекрасной иллюстрацией этого, показывая, как ее присутствие может способствовать эффективности команды, позволяя членам команды говорить, общаться и учиться лучше, что приводит к улучшению производительности. Идея стала популярной в 2012 году, когда проект Google Aristotle определил психологическую безопасность как ключевой компонент в успешных командах.

В обширных исследованиях, начиная от медицинских бригад в больницах и заканчивая командами разработчиков программного обеспечения в фирмах Big Tech, психологическая безопасность последовательно является одним из самых сильных предикторов производительности, производительности, качества, безопасности, творчества и инноваций. Преимущества выходят за рамки показателей производительности, включая благополучие сотрудников, удержание и вовлечение.

В исследовании, проведенном нами с участием почти 300 лидеров в течение 2,5 лет, мы обнаружили, что команды с высокой степенью психологической безопасности сообщали о более высоких уровнях производительности и более низких уровнях межличностных конфликтов. Это демонстрирует, что психологическая безопасность не просто чувствует себя хорошо - она обеспечивает ощутимые результаты бизнеса.

Почему психологическая безопасность важна как никогда

Психологическая безопасность «буквально имеет решающее значение в сегодняшней рабочей среде», говорит Эдмондсон. «У вас больше нет возможности вести через страх или управлять через страх. В неопределенном, взаимозависимом мире это не работает — ни в качестве мотиватора, ни в качестве стимула высокой производительности».

Согласно одному опросу McKinsey, подавляющее большинство 89 процентов респондентов сотрудников заявили, что считают психологическую безопасность на рабочем месте необходимой. Тем не менее, многие организации изо всех сил пытаются ее создать. Согласно данным опроса Gallup о вовлеченности к 2025 году, только 3 из 10 сотрудников твердо согласились с тем, что их мнения учитываются на работе. Этот разрыв между признанной важностью психологической безопасности и ее фактическим присутствием на рабочих местах представляет собой значительную возможность для улучшения.

Стратегии укрепления доверия и психологической безопасности

Уязвимость и открытость как лидер Психологически безопасные лидеры готовы быть уязвимыми. Речь идет о том, чтобы делать честные заявления, которые дают понять, что вы цените голоса других. Лидеры задают тон для психологической безопасности, признавая свои собственные ошибки, признавая то, чего они не знают, и прося о помощи. Эта уязвимость дает членам команды разрешение делать то же самое.

Практическая прозрачность: Открыто делиться информацией, в том числе рассуждать о решениях, организационных проблемах и стратегическом направлении. Когда члены команды понимают общую картину и чувствуют себя включенными в важную информацию, доверие естественным образом развивается. Прозрачность также означает быть честным в отношении того, чем вы можете и не можете поделиться, а не создавать подозрения посредством избирательного раскрытия.

Конструктивно отреагируйте на риск: Психологическая безопасность заключается не только в том, чтобы говорить (вербально или иным образом): речь идет о слушании. Мы не можем ожидать, что люди будут говорить, если у них нет на это места, и люди быстро узнают, что говорить — это пустая трата времени и усилий, если их на самом деле не слушают. Это особенно важно, когда люди говорят нам вещи, которые мы не можем наслаждаться слухом — например, когда проект задерживается, ошибка стоит денег или причиняет вред, или мы приняли (позже) плохое решение. Как мы реагируем. Когда члены команды принимают межличностные риски — делиться нетрадиционными идеями, признавать ошибки или выражать озабоченность — отвечают с любопытством и признательностью, а не критикой или наказанием.

Создание и поддержка командных соглашений: Каждая высокопроизводительная команда, с которой мы когда-либо работали, установила своего рода развивающийся социальный контракт или командное соглашение. Даже сам процесс создания соглашения является мощным упражнением, которое связывает группу и повышает психологическую безопасность. Эти соглашения должны сформулировать общие ожидания поведения, общения и взаимной поддержки.

Инвестируйте в командно-строительную деятельность: Вовлекайтесь в структурированные мероприятия, которые способствуют сближению и взаимопониманию между членами команды. Они не должны быть сложными выездами за пределы площадки - даже простые упражнения, которые помогают членам команды узнать о прошлом друг друга, стилях работы и сильных сторонах, могут построить связь и доверие. Ключом является создание возможностей для подлинного взаимодействия за пределами работы, ориентированной на задачи.

Продемонстрировать надежность через следующие действия: Доверие строится, когда люди постоянно делают то, что, по их словам, они будут делать. Обеспечить, чтобы члены команды выполняли свои обязательства, соблюдали сроки и выполняли обещания. Когда обстоятельства препятствуют выполнению, активно общаются и работают над поиском решений. Эта надежность создает уверенность в том, что члены команды могут зависеть друг от друга.

Быстро устранить нарушения доверия: Когда доверие нарушается — будь то сплетни, разбитые убеждения или неспособность поддержать членов команды — обращайтесь к нему прямо и быстро. Игнорирование нарушений доверия сигнализирует о том, что такое поведение приемлемо и подрывает психологическую безопасность команды. Имейте четкие процессы для устранения нарушений доверия и восстановления его, когда это необходимо.

Содействие инклюзивности и принадлежности: Особенно сложно членам групп социальной идентичности, которые часто маргинализируются обществом, чувствовать высокий уровень психологической безопасности на рабочем месте. Те, кто являются членами исторически недопредставленных групп, могут чувствовать эту реальность еще более остро. Активно работать над тем, чтобы все члены команды чувствовали себя ценными и включенными, независимо от их происхождения, роли или срока пребывания. Это требует постоянного внимания к справедливости, представительству и инклюзивной практике.

Мера и мониторинг психологической безопасности: Один из инструментов, который вы можете использовать, — это шкала психологической безопасности. Созданная Эдмондсоном, это серия заявлений, в которых сотрудники указывают, в какой степени они согласны. Например, для заявления «Мне удобно просить других членов моей команды о помощи», сотрудник проверяет их ответ по шкале от «очень не согласен» до «очень согласен». Регулярная оценка помогает вам понять, где ваша команда стоит и отслеживать прогресс с течением времени.

Неясные цели и роли: установление руководства и подотчетности

Когда члены команды не имеют ясности относительно своих целей или индивидуальных обязанностей, неизбежно следуют путаница и неэффективность. Люди могут дублировать усилия, оставлять критические задачи без внимания или работать в перекрестных целях. Было показано, что факторы процесса команды, такие как развитие общего понимания целей и ролей команды, влияют на способность команд достигать своих целей как в науке, так и в других контекстах.

Важность общих ментальных моделей

Мы фокусируемся на наборе командных когнитивных конструкций, которые представляют структуру коллективного восприятия, когнитивную структуру или организацию знаний, а также приобретение знаний или информации - конструкции, которые накопили достаточную исследовательскую основу для поддержки их ценности для повышения эффективности команды. Эти коллективные конструкции включают в себя единичный и командный климат, командные ментальные модели и трансактивную память и командное обучение.

Общие ментальные модели — общее понимание целей, процессов и ролей членов команды — позволяют командам эффективно координировать свои действия без постоянной явной коммуникации.Когда члены команды выстраивают ментальные модели, они могут предвидеть потребности друг друга, адаптироваться к изменяющимся обстоятельствам и работать вместе.

Стратегии для уточнения целей и ролей

Определите роли с точностью: Четко обозначить обязанности каждого члена команды, полномочия по принятию решений и области знаний. Документировать эти определения ролей и сделать их доступными для всей команды. Это предотвращает дублирование, уменьшает путаницу в отношении того, кто должен что делать, и обеспечивает подотчетность. Включать не только то, за что люди несут ответственность, но и то, за что они не несут ответственности, чтобы предотвратить ползучесть по масштабу и двусмысленность роли.

Реализация УМНОЙ Цели-Решения: Цели должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, релевантными и привязанными ко времени. Эта структура, поддерживаемая десятилетиями исследований по постановке целей, гарантирует, что цели ясны и действенны. С введением теории постановки целей (Locke & Latham, 1990, 2019) появилось множество исследований, в которых обсуждалось, как ориентация на цель члена команды может относиться к производительности - с растущим осознанием того, что фокус на команде (т.е. ориентация на коллектив / команду) была необходима, чтобы позволить членам сосредоточиться на цели на командном уровне.

Создайте визуальные представления целей: Используйте визуальные инструменты, такие как дорожные карты, панели инструментов или доски канбан, чтобы сделать цели и прогресс видимыми для всей команды. Визуальные представления помогают членам команды понять, как их индивидуальная работа способствует достижению более крупных целей и поддерживать осведомленность о приоритетах и сроках.

Установите четкие показатели успеха: Определить, как выглядит успех как для целей командного уровня, так и для индивидуальных обязанностей. Определить ключевые показатели эффективности, которые будут использоваться для оценки прогресса и результатов. Эта ясность помогает членам команды сосредоточить свои усилия на том, что важнее всего, и обеспечивает объективные критерии оценки эффективности.

Регулярно пересматривайте и корректируйте цели: Цели не должны быть установлены один раз и забыты. Расписание периодических обзоров для оценки прогресса, празднования достижений и корректировки целей по мере изменения обстоятельств. Этот итеративный подход позволяет команде выровняться и реагировать на новую информацию или меняющиеся приоритеты. Используйте эти обзорные сессии, чтобы убедиться, что у всех все еще есть общее понимание целей и того, как они работают вместе для их достижения.

Содействие согласованию целей: Создать возможности для членов команды обсудить, как их индивидуальные цели соотносятся с целями команды и организационными целями. Этот процесс выравнивания помогает людям понять общую картину и увидеть, как важен их вклад. Он также вскрывает потенциальные конфликты или пробелы в постановке целей, которые необходимо устранить.

Разработка систем трансактивной памяти: TMS была связана с повышением инноваций и производительности команды и обычно используется в качестве посредника. Помогите членам команды развить осведомленность о том, кто знает, что в команде. Эта трансактивная память - знание того, кто обладает каким опытом и информацией - позволяет более эффективно координировать и решать проблемы. Члены команды могут быстро определить подходящего человека для консультаций по различным вопросам.

Используйте на борту, чтобы установить ясность: Когда в команду вступают новые члены, вкладывайте время в тщательное объяснение целей, ролей, процессов и ожиданий.Эффективное включение ускоряет интеграцию и предотвращает недоразумения, которые могут сохраняться месяцами, если не решать их рано.

Сопротивление переменам: облегчение плавных переходов

Изменения в современных организациях постоянны, но люди естественным образом склонны к стабильности и рутине. Когда команды сталкиваются с изменениями — будь то в процессах, технологиях, структуре или стратегии — часто возникает сопротивление. Это сопротивление может проявляться как активное противодействие, пассивное несоблюдение или просто беспокойство и снижение производительности в переходные периоды.

Понимание психологии сопротивления изменениям

Сопротивление переменам — это не просто упрямство или негатив. Оно часто проистекает из законных психологических факторов: страха перед неизвестным, опасений по поводу компетентности в новых системах, потери контроля, нарушения установленных отношений и рутины или скептицизма, основанного на предыдущих неудачных инициативах по изменению. Понимание этих основных причин помогает лидерам более эффективно решать проблемы сопротивления.

Исследования различных компетенций в командной работе процветают, потому что сегодня, как никогда, в рабочей среде, которая все больше зависит от сотрудничества, нам нужно понять, как команды справляются с неудачей, реагируют на меняющиеся обстоятельства и адаптируются. Некоторые люди и команды легко принимают изменения, в то время как другим требуется больше времени и поддержки для адаптации.

Доказательные стратегии управления изменениями

Общайтесь с «почему» за изменениями: Ясно объяснить причины изменений, в том числе проблемы, которые они призваны решить, и выгоды, которые они должны принести. Люди с большей вероятностью поддержат изменения, когда они понимают причины и могут видеть, как изменения согласуются с целями команды или организации. Будьте честны как о потенциальных выгодах, так и о проблемах, которые могут принести изменения.

Вовлекайте членов команды в процесс изменений: Вовлекайте команду в планирование и внедрение изменений, а не в навязывание изменений сверху. Это участие увеличивает участие, рано вскрывает потенциальные проблемы и использует опыт членов команды о том, как изменения повлияют на их работу. Когда люди имеют право голоса в формировании изменений, они больше инвестируют в то, чтобы сделать их успешными.

Обеспечить всестороннюю поддержку и обучение: Предлагать ресурсы, обучение и поддержку, чтобы помочь членам команды развить навыки и знания, необходимые для успеха с новыми процессами или системами. Это может включать в себя формальные учебные занятия, помощь в трудоустройстве, наставничество или длительные переходные периоды. Адекватная поддержка уменьшает беспокойство и укрепляет уверенность в том, что люди могут успешно справляться с изменениями.

Признать убытки и подтвердить опасения: Признайте, что изменения часто связаны с потерей привычных рутин, устоявшихся отношений или ценных аспектов старого способа работы. Проверяйте проблемы и эмоции членов команды, а не отбрасывайте их. Создание пространства для людей, чтобы обработать их реакции на изменения, помогает им двигаться вперед более эффективно.

Вносить изменения постепенно, когда это возможно: Вместо того, чтобы подавлять команды с массивными изменениями сразу, разбивайте изменения на более мелкие, управляемые фазы, когда это возможно. Этот постепенный подход позволяет людям постепенно адаптироваться, учиться на ранних этапах и укреплять уверенность перед тем, как решать последующие изменения.

Выявить и наделить полномочиями чемпионов: Нанять членов команды, которые с энтузиазмом относятся к изменениям, чтобы служить чемпионами, которые могут влиять на своих сверстников, отвечать на вопросы и модели успешного принятия. Эти чемпионы обеспечивают поддержку сверстников, которая может быть более влиятельной, чем директивы сверху вниз.

Мониторинг и решение проблем реализации: Оставайтесь настроенными на то, как прогрессируют изменения и какие препятствия возникают. Создавайте механизмы обратной связи, которые позволяют членам команды сообщать о проблемах или предлагать улучшения. Будьте готовы скорректировать подход к реализации на основе того, что вы узнаете. Эта отзывчивость демонстрирует, что руководство стремится сделать изменения работать, а не просто навязывать его.

Отмечаем ранние победы: Выявлять и публиковать ранние успехи с помощью изменений. Эти быстрые победы создают импульс, демонстрируют, что изменения работают, и мотивируют дальнейшие усилия. Признание людей, которые успешно адаптируются, также усиливает желаемое поведение.

Сохранение стабильности в других регионах: При осуществлении существенных изменений старайтесь поддерживать стабильность в других аспектах жизни команды. Если вы меняете рабочие процессы, сохраняйте стабильный состав команды, если это возможно. Если вы реструктурируете команду, поддерживаете последовательные процессы. Эта избирательная стабильность обеспечивает якоря, которые помогают людям справляться с происходящими изменениями.

Сплочение команды: создание единства и общей идентичности

Сплоченность команды — связи, которые связывают членов команды и их приверженность команде — существенно влияет на эффективность команды. Эванс и Дион (1991) провели мета-анализ сплоченности команды, где они обнаружили умеренное влияние на производительность, и Gully et al. (2002) усовершенствовали эти результаты, указав, что эта связь была смягчена взаимозависимостью задач. Сплоченные команды общаются более эффективно, поддерживают друг друга через проблемы и упорствуют в достижении общих целей.

Стратегии укрепления сплоченности команды

Разработать общую идентичность команды: Помогите команде развить чувство коллективной идентичности, которое выходит за рамки отдельных ролей. Это может включать в себя создание названия команды, установление ценностей команды или определение того, что делает команду уникальной. Сильная идентичность команды способствует гордости и приверженности.

Создать возможности для социальных связей: Содействовать как формальному, так и неформальному взаимодействию, которое позволяет членам команды общаться на личном уровне. Это может включать в себя командные обеды, виртуальные кофейные чаты или мероприятия по созданию команды. Эти социальные связи укрепляют отношения и облегчают эффективную совместную работу.

Создайте командные ритуалы и традиции: Развивайте регулярные практики, которые становятся частью культуры команды — будь то то, как начинаются встречи, как отмечаются успехи или как решаются проблемы. Эти ритуалы создают преемственность и укрепляют идентичность команды.

Подчеркните коллективные цели над индивидуальными достижениями: Мета-аналитические данные, показывающие, что ориентация команды положительно коррелирует с производительностью команды и множеством других факторов командной работы, таких как доверие и резервное поведение. Хотя индивидуальный вклад должен быть признан, подчеркивайте, как работа каждого способствует успеху команды. Эта коллективная ориентация укрепляет сплоченность.

Конструктивно решать проблемы многообразия: Хотя многообразие и инклюзивное лидерство предлагают значительные преимущества, их основа заключается в психологической безопасности. Без этого различные команды могут отставать по сравнению со своими однородными коллегами. Используйте преимущества различных точек зрения, активно работая над тем, чтобы все члены чувствовали себя включенными и ценными.

Навигация по удаленным рабочим задачам: Рост гибридных рабочих мест и виртуальных рабочих механизмов сделал психологическую безопасность на работе более сложной для лидеров сегодня. Может быть сложнее построить психологически безопасное «рабочее место», когда сотрудники не все находятся в одном месте, и многие работают удаленно. Для распределенных команд особенно преднамеренно создавать связь посредством видеозвонков, виртуального командообразования и регулярного общения.

Роль лидерства в преодолении командных вызовов

В то время как все члены команды вносят свой вклад в решение проблем, лидеры играют особенно важную роль в формировании динамики команды и реализации решений. Исследования по психологической безопасности были сосредоточены на роли лидеров команды в коучинге, сокращении различий в мощности и содействии включению для облегчения психологической безопасности, чтобы члены команды чувствовали себя комфортно, обсуждая и учась на ошибках и разрабатывая инновационные решения.

Основные практики лидерства

Модель желаемого поведения: Лидеры должны воплощать в себе поведение, которое они хотят видеть в своих командах. Если вы хотите открытого общения, общайтесь открыто. Если вы хотите подотчетности, ведите себя подотчетно. Если вы хотите учиться на ошибках, признайте и учитесь на своих ошибках. Члены команды принимают их сигналы от руководства.

Обеспечение коучинга и развития: Инвестируйте в развитие навыков и возможностей членов команды. Это включает в себя как технические навыки, так и компетенции командной работы, такие как общение, разрешение конфликтов и сотрудничество. После того, как команда была собрана, ее эффективности могут способствовать формальные программы профессионального развития (в исследовательской литературе они называются учебными программами). Хотя большая часть исследований по командной подготовке была сосредоточена на программах, разработанных для военных команд, эти команды сталкиваются со многими из тех же проблем процесса, что и научные команды и группы.

Балансовая поддержка и вызов: После того, как был создан безопасный и благоприятный командный климат, сложный стиль руководства может иногда еще больше укрепить психологическую безопасность. Сложный лидер просит членов команды пересмотреть предположения о своей работе и о том, как они могут превзойти ожидания и реализовать свой потенциал. Сложные стили руководства были связаны с повышением креативности сотрудников и желанием улучшить.

Проявлять больше, чем диктовать: Эффективные руководители команд облегчают процессы в команде, а не контролируют каждое решение. Они создают условия для успеха команды, устраняют препятствия и дают возможность членам команды решать проблемы и принимать решения. Такой подход способствует укреплению потенциала команды и вовлеченности.

Мониторинг здоровья команды: Обратите внимание на показатели функционирования команды - не только результаты задач, но и процессы в команде, удовлетворенность членов и качество отношений.

Адаптация стиля руководства к потребностям команды: Разные команды и ситуации требуют разных подходов к руководству. Будьте гибкими в корректировке своего стиля руководства на основе зрелости команды, характера работы и текущих задач. То, что работает для одной команды или ситуации, может не работать для другой.

Измерение эффективности команды: отслеживание прогресса и результатов

Чтобы понять, работают ли ваши усилия по решению проблем команды, вам необходимо систематически измерять эффективность команды. Это измерение должно охватывать несколько аспектов функционирования команды, а не только результаты задач.

Ключевые измерения для оценки

Результаты деятельности: Измерять достижение командой целей, качество продукции, эффективность и инновации. Эти объективные результаты указывают на то, выполняет ли команда свою основную миссию.

Командные процессы: Оценка качества командных процессов, таких как коммуникация, координация, разрешение конфликтов и принятие решений. Эти процессы являются механизмами, с помощью которых команды достигают результатов, и их улучшение часто приводит к лучшим результатам.

Страны с формирующимся рынком: Оценка психологических состояний командного уровня, таких как доверие, сплоченность, психологическая безопасность и коллективная эффективность. Психологические состояния требуют некоторого периода времени и опыта для развития и кристаллизации, особенно если они описывают коллективные свойства. В связи с этим состояния динамичны, вновь подтверждая важность рассмотрения временных вопросов, связанных с индексацией эффективности команды.

Удовлетворенность и благополучие членов: Измеряйте удовлетворенность членов команды командой, их работу и их отношения с коллегами. Также оценивайте показатели благополучия, такие как уровень стресса, баланс между работой и личной жизнью и вовлеченность. Устойчивая эффективность команды требует, чтобы члены команды процветали, а не просто выживали.

Обучение и развитие: Оцените, учится ли команда и совершенствуется ли она с течением времени. Это включает в себя как развитие индивидуальных навыков, так и обучение на уровне команды тому, как работать вместе более эффективно.

Подходы к измерению

Использование комбинации количественных и качественных методов для получения всеобъемлющей картины эффективности команды. Опросы могут эффективно собирать данные о процессах команды и возникающих состояниях. Показатели эффективности предоставляют объективные данные о результатах. Интервью и фокус-группы предлагают богатое понимание динамики команды и проблем. Наблюдение за взаимодействием команды выявляет закономерности, которые сами члены команды могут не распознавать.

Эффективность команды развивается с течением времени, а регулярное измерение позволяет отслеживать тенденции, выявлять возникающие проблемы и оценивать влияние вмешательств. Делится результатами с командой и использовать их в качестве основы для непрерывных дискуссий по улучшению.

Создание культуры непрерывного развития команды

Решение проблем команды — это не единовременное решение, а непрерывный процесс разработки и уточнения. Наиболее эффективные команды включают постоянное улучшение, регулярно размышляя о своей работе и внося коррективы.

Реализация командных рефлексивных практик

Регулярно проводите ретроспективы: Расписание периодических сессий, где команда размышляет о том, что работает хорошо, что не работает, и что можно улучшить. Эти ретроспективы, заимствованные из гибких методологий, создают структурированные возможности для обучения команды и адаптации.

Дебриф после значимых событий: После завершения крупных проектов, неудач или навигации по сложным ситуациям, найдите время, чтобы провести опрос в команде. Что вы узнали? Что бы вы сделали по-другому в следующий раз? Как вы можете применить эти уроки в будущем?

Ищите внешние перспективы: Периодически привлекайте внешних посредников, консультантов или тренеров, которые могут предложить свежие перспективы динамики команды и предложить улучшения. Иногда внешний взгляд может выявить закономерности или проблемы, которые члены команды слишком близки, чтобы увидеть.

Инвестируйте в развитие команды: Выделение времени и ресурсов специально для деятельности по развитию команды — не только для работы над задачами, но и для деятельности, направленной на улучшение совместной работы команды. Эти инвестиции сигнализируют о том, что эффективность команды является приоритетом и предоставляет возможности для создания возможностей.

Отмечаем успехи и успехи: Признавать и отмечать улучшения в работе команды, а не только достижения в выполнении задач. Когда команда успешно разрешает конфликт, улучшает общение или демонстрирует большее доверие, признавать эти победы. Это позитивное подкрепление поощряет дальнейшее развитие.

Особые соображения для разных типов команд

Хотя обсуждаемые проблемы и стратегии широко применяются, различные типы команд сталкиваются с уникальными соображениями, которые требуют внимания.

Виртуальные и распределенные команды

Удалённые команды сталкиваются с дополнительными проблемами в области коммуникации, связи и координации. Им нужно больше практики намеренной коммуникации, большая зависимость от технологий и целенаправленные усилия по построению отношений без использования случайных личных взаимодействий. Особенно важными становятся видеозвонки, инструменты виртуальной совместной работы и случайные личные встречи (когда это возможно).

Кросс-функциональные команды

Команды, состоящие из членов из различных функциональных областей или дисциплин, должны ориентироваться в различиях в профессиональных языках, приоритетах и стилях работы. Эти команды извлекают выгоду из явного обсуждения этих различий, усилий по развитию общего понимания между дисциплинами и лидерства, которое может преодолеть функциональные разногласия.

Временные или проектные команды

Команды, которые формируются для конкретных проектов, а затем расформируются, сталкиваются со сжатыми сроками для развития команды. Им нужны ускоренные процессы для установления норм, укрепления доверия и уточнения ролей. Четкие уставы проектов, интенсивное первоначальное формирование команды и четкое обсуждение того, как команда будет работать вместе, становятся критическими.

Руководящие команды

Ставки особенно высоки для старших руководящих команд, где наши исследования показали, что члены сообщили о самых больших различиях в их воспринимаемых уровнях психологической безопасности на работе — 62% старших команд в нашей выборке продемонстрировали значительную изменчивость вокруг психологической безопасности своей команды.

Деловой аргумент для инвестирования в эффективность команды

Решение проблем команды требует вложения времени, внимания и ресурсов. Лидеры могут задаться вопросом, стоит ли эта инвестиция. Исследование дает четкий ответ: да.

Исследования в области психологии командной работы показали, что эффективное сотрудничество может привести к повышению производительности, креативности и удовлетворенности работой среди членов команды. Влияние психологической безопасности выходит далеко за рамки мягкого материала: оно существенно способствует эффективности команды, обучению, удержанию сотрудников и, что наиболее важно, лучшим решениям и лучшей производительности.

Эффективные команды быстрее добиваются лучших результатов. Они более успешно внедряют инновации, принимают более правильные решения и легче адаптируются к меняющимся обстоятельствам. Они также создают лучший опыт для членов команды, что приводит к более высокой вовлеченности, более низкой текучести кадров и лучшему благополучию. В наукоемкой работе, где человеческий капитал является основным активом, эффективность команды напрямую влияет на итоговую прибыль.

И наоборот, неблагополучные команды тратят огромные ресурсы. Плохое общение приводит к дублированию усилий и ошибкам. Нерешенные конфликты истощают энергию и внимание. Недоверие замедляет принятие решений и препятствует обмену знаниями. Расходы на дисфункцию команды - как с точки зрения ощутимых результатов, так и человеческих потерь - намного превышают инвестиции, необходимые для создания эффективных команд.

Практическая реализация: начало

Если вы столкнулись с проблемами команды и задаетесь вопросом, с чего начать, вот практическая дорожная карта для начала:

Шаг 1: Оцените текущее состояние: Начните с понимания текущей работы вашей команды. Используйте опросы, интервью или облегченные дискуссии для выявления наиболее насущных проблем. Не думайте, что вы знаете, в чем заключаются проблемы — спросите членов команды об их перспективах.

Шаг 2: Приоритетность вопросов: На основании вашей оценки выявляйте одну или две наиболее важные проблемы, которые необходимо решить в первую очередь. Рассмотрите как серьезность проблем, так и их взаимосвязи — иногда решение одной основной проблемы создает положительные волновые эффекты.

Шаг 3: Вовлекайте команду: Поделитесь своими выводами об оценке с командой и вовлеките их в разработку решений. Их участие и участие имеют важное значение для успеха. Составьте планы действий, в которых будет указано, что изменится, кто что сделает и как будет измеряться прогресс.

Шаг 4: Реализовать системно: Начните с небольших, управляемых изменений, которые могут набрать обороты. Обеспечьте необходимую поддержку и ресурсы для реализации.

Шаг 5: Мониторинг и настройка: Регулярно отслеживайте прогресс и будьте готовы корректировать свой подход, основываясь на том, что вы узнаете. Что работает? Что нет? Какие неожиданные проблемы возникли? Используйте эту информацию, чтобы уточнить свои стратегии.

Шаг 6: Сохраняйте и расширяйте Как только вы достигнете прогресса в первоначальных приоритетах, поддерживайте эти улучшения, расширяя их для решения дополнительных проблем. Встраивайте развитие команды в свои обычные практики, а не рассматривайте это как одноразовую инициативу.

Ресурсы для дальнейшего обучения

Для тех, кто заинтересован в более глубоком погружении в психологию командной работы и основанных на фактических данных практик для эффективности команды, доступны многочисленные ресурсы:

  • Академические исследования: Журналы, подобные Журнал прикладной психологии, Журнал Академии менеджментаи Малые группы исследований Публикует передовые исследования по динамике и эффективности команды.
  • Книги: «Бесстрашная организация» Эми Эдмондсон дает исчерпывающие рекомендации по построению психологической безопасности. «Пять дисфункций команды» Патрика Ленсьони предлагает практические рамки для решения общих проблем команды.
  • Онлайн-курсы: Платформы, подобные Гарвардская школа бизнеса онлайн Предлагают курсы по динамике команды и лидерству.
  • Профессиональные организации: Группы, подобные Общество промышленной и организационной психологии - предоставление ресурсов и связей экспертам по эффективности команды.
  • Инструменты оценки: Доступны различные проверенные инструменты для измерения процессов в команде, психологической безопасности и эффективности команды.

Оригинальное название: The Path Forward

Для преодоления общих проблем в команде требуется нечто большее, чем благие намерения или общие упражнения по формированию команды. Для этого требуется систематический, психологический подход, который устраняет коренные причины дисфункции команды и создает возможности, необходимые для процветания команд.

Проблемы, с которыми сталкиваются команды — плохое общение, конфликты, отсутствие доверия, неясные цели и сопротивление изменениям — не являются ни новыми, ни непреодолимыми. Более полувека исследований эффективности команды обеспечивает основу для выявления факторов процесса команды, которые способствуют эффективности команды, а также действий и вмешательств, которые могут быть использованы для формирования качества этих процессов. У нас есть надежные доказательства того, что работает и почему.

Ключом является переход от знаний к действиям. Понимание проблем команды важно, но этого недостаточно. Команды должны активно внедрять основанные на фактических данных стратегии, следить за своим прогрессом и постоянно совершенствовать свои подходы. Это требует приверженности как от лидеров, так и от членов команды, а также терпения - развитие команды требует времени.

Эффективное сотрудничество может привести к повышению производительности, креативности и удовлетворенности работой среди членов команды. Когда команды испытывают чувство принадлежности и цели в своей работе, они с большей вероятностью достигают своих целей и мотивированы на достижение наилучших результатов. Это также может привести к улучшению организационных результатов, таких как достижение целей, принятие лучших решений и обеспечение более высокого уровня обслуживания клиентов.

Работая над решением проблем в своих командах, помните, что совершенство не является целью. Даже самые высокопроизводительные команды сталкиваются с препятствиями и неудачами. Отличие эффективных команд не в отсутствии проблем, а в их способности распознавать проблемы, решать их конструктивно и учиться на опыте. Содействуя психологической безопасности, поддерживая четкую коммуникацию, создавая доверие, устанавливая общие цели и охватывая постоянное улучшение, команды могут преодолевать препятствия и достигать замечательных результатов.

Будущее работы все больше зависит от команды, со сложными задачами, требующими разнообразного опыта и совместного решения проблем. Организации, которые инвестируют в создание эффективных команд - путем решения общих проблем с основанными на фактических данных подходами - будут лучше расположены для инноваций, адаптации и успеха в неопределенном мире. Психология командной работы обеспечивает дорожную карту для этого путешествия, предлагая как понимание того, почему команды борются, так и практические стратегии, помогающие им процветать.

Оцените текущие проблемы вашей команды, привлеките членов команды к разработке решений и предпримите конкретные шаги для улучшения функционирования команды. Путь к эффективности команды - это путешествие, а не пункт назначения, но каждый шаг вперед создает ценность - для производительности команды, для благополучия членов и для организационного успеха.