Table of Contents

В современных условиях совместной работы команды должны работать вместе без проблем, используя коллективный интеллект для решения сложных проблем и принятия стратегических решений. Однако этот акцент на сотрудничестве иногда может иметь неприятные последствия, что приводит к явлению, известному как групповое мышление - психологическая ловушка, которая может подорвать даже самые талантливые команды. групповое мышление возникает, когда стремление к гармонии или согласованности приводит к иррациональному или дисфункциональному принятию решений, заставляя команды расставлять приоритеты консенсуса над критической оценкой и в конечном итоге приводит к плохим результатам, которых можно было бы избежать.

Понимание группового мышления, распознавание его предупреждающих знаков и реализация эффективных стратегий борьбы с ним являются необходимыми навыками для любого лидера, менеджера или члена команды, который хочет способствовать созданию среды, в которой инновации процветают и преобладают обоснованные решения. Это всеобъемлющее руководство исследует психологию группового мышления, его реальные последствия и практические подходы к созданию командной культуры, которая ценит различные перспективы и критическое мышление.

Что такое групповое мышление? Понимание феномена

Групповое мышление — термин, придуманный Ирвингом Янисом для описания преждевременного поиска консенсуса в очень сплоченных группах.Книга психолога Ирвинга Яниса 1972 года «Жертвы группового мышления» популяризировала этот термин, опираясь на исторические политические и организационные неудачи, чтобы проиллюстрировать, как умные люди могут принимать катастрофически плохие решения, когда групповая динамика перевешивает индивидуальные суждения.

Групповое мышление — это явление, которое происходит, когда желание группового консенсуса перевешивает желание людей представить альтернативы, критиковать позицию или выражать непопулярное мнение. По сути, оно представляет собой срыв критического мышления, когда члены команды подавляют свои сомнения, игнорируют предупреждающие знаки и соответствуют тому, что они воспринимают как предпочтительное направление группы, даже когда у них есть серьезные оговорки.

Групповое мышление — психологический феномен, когда группа людей ставит гармонию и консенсус выше критического мышления и индивидуальных мнений. Эта приоритизация создает среду, в которой члены подавляют несогласные точки зрения, игнорируют потенциальные риски и делают иррациональный выбор для поддержания группового единства. Результатом часто являются решения, которые, по-видимому, имеют единодушную поддержку, но на самом деле построены на основе невыраженных проблем и непроверенных предположений.

Психология, стоящая за групповым мышлением

Групповое мышление работает через несколько психологических механизмов, которые подталкивают людей к соответствию, при этом давление со стороны сверстников является значительной силой внутри групп, поскольку люди чувствуют себя вынужденными выровняться с доминирующей групповой перспективой.

Два типа группового мышления, приводящего к давлению: нормативное давление, которое является стремлением вписаться и избежать конфликта, и информационное давление, когда люди предполагают, что «другие должны знать больше», поэтому тишина чувствует себя в безопасности. Это давление работает вместе, чтобы создать среду, где разговоры кажутся рискованными, даже когда люди имеют ценные идеи или проблемы, чтобы поделиться.

Групповое мышление порождает иллюзии неуязвимости, когда члены группы считают, что не могут ошибаться, что приводит к самоуверенности, в то время как коллективная рационализация позволяет группе оправдывать свои решения без адекватного учета потенциальных рисков или недостатков, часто в сочетании с самоцензурой, когда члены подавляют свои собственные сомнения, чтобы избежать конфликта.Эти механизмы усиливают друг друга, создавая самоувековечивающийся цикл, который становится все труднее разорвать.

Теория социальной идентичности утверждает, что часть самооценки человека зависит от групп, с которыми он связан; таким образом, на его взгляд на себя сильно влияет группа (группы), с которой он отождествляет себя. Эта связь между личной идентичностью и членством в группе может сделать психологически трудным для людей оспаривать групповые решения, поскольку при этом может возникнуть ощущение, что они бросают вызов своей собственной идентичности или рискуют своим положением в группе.

Восемь симптомов группового мышления

Ирвинг Дженис определил восемь ключевых характеристик, которые проявляются, когда групповое мышление захватывает команду. Признание этих симптомов является первым шагом к решению проблемы, прежде чем она приведет к плохим решениям.

1.Иллюзия неуязвимости

Команды, испытывающие групповое мышление, часто развивают чрезмерное чувство оптимизма и уверенности в своих решениях. Эта иллюзия неуязвимости заставляет членов верить, что их группа каким-то образом невосприимчива к рискам и подводным камням, которые влияют на других. Они могут отклонять предупреждающие знаки или преуменьшать потенциальные проблемы, убежденные в том, что их коллективное суждение непогрешимо. Эта самоуверенность может привести к принятию ненужных рисков или неспособности разработать планы на случай непредвиденных обстоятельств, когда что-то пойдет не так.

2. Коллективная рационализация

Когда сталкиваются с информацией, которая противоречит выбранному ими курсу действий, группы, затронутые групповым мышлением, участвуют в коллективной рационализации. Вместо того, чтобы пересматривать свое решение, члены команды работают вместе, чтобы объяснить противоречивые доказательства или предупреждения о скидке. Члены команды убеждают себя, что, несмотря на доказательства обратного, решение или альтернатива, представленные, являются лучшими, говоря себе, что «эти другие люди не согласны с нами, потому что они не исследовали проблему так широко, как мы».

3. Вера в неотъемлемую групповую мораль

Группы, испытывающие групповое мышление, часто считают, что их намерения по своей сути этичны и морально превосходят их. Это убеждение может заставить их игнорировать этические последствия своих решений или оправдывать сомнительные действия, сосредоточившись на своих добрых намерениях, а не на фактическом влиянии их выбора. Предположение, что «мы хорошие парни» может ослепить команды к моральным последствиям своих решений.

4 Стереотипирование аутсайдеров

Команды, затронутые групповым мышлением, склонны рассматривать тех, кто не согласен с ними или кто находится вне группы, как некомпетентных, предвзятых или злонамеренных. Эта стереотипизация позволяет группе отклонять внешнюю критику, не задумываясь о том, может ли она иметь заслугу. Конкуренты, критики или даже другие отделы в рамках той же организации могут быть охарактеризованы в упрощенных, негативных терминах, которые позволяют легко игнорировать их перспективы.

5. Самоцензура

Возможно, одним из самых коварных симптомов группового мышления является самоцензура, когда отдельные члены команды подавляют свои собственные сомнения, опасения или альтернативные идеи. Люди ставят под сомнение свой здравый смысл, во-вторых, угадывают свою альтернативную точку зрения или думают, что их идея настолько очевидна, что все остальные уже должны были подумать об этом, и цензура себя может быть опасной, потому что она играет прямо в групповое мышление. Это самоумолчание создает ложное представление о единодушном согласии, когда в действительности несколько членов команды могут иметь серьезные оговорки.

6.Иллюзия единодушия

Когда члены команды занимаются самоцензурой и избегают выражения несогласных взглядов, у группы развивается иллюзия единодушия. Молчание обеспокоенных интерпретируется как согласие, заставляющее группу поверить, что все согласны с решением. Этот ложный консенсус усиливает динамику группового мышления, поскольку люди предполагают, что они одиноки в своих сомнениях и поэтому чувствуют себя еще менее склонными говорить.

7. Прямое давление на несогласных

Когда член команды выражает противоположное мнение или ставит под сомнение обоснование решения, остальные члены команды работают вместе, чтобы оказать давление или наказать этого человека за соблюдение. Это давление может принимать различные формы, от тонких социальных сигналов, указывающих на неодобрение, до явной критики или даже сомнения в лояльности инакомыслящих к команде. Комитеты, целевые группы и исполнительные поисковые комитеты часто не хотят никакого инакомыслия, делая его похожим на инакомыслие.

8. Охранники

В группах, испытывающих групповое мышление, некоторые члены могут взять на себя роль «стражей разума» — самозваных защитников консенсуса группы. Эти люди активно защищают группу от информации или перспектив, которые могут бросить вызов господствующему мнению. Они могут фильтровать информацию до того, как она достигнет команды, отговаривать других от беспокойства или активно работать над поддержанием видимости единогласия путем подавления инакомыслия.

Признание предупреждающих признаков группового мышления в вашей команде

Помимо восьми симптомов, выявленных Дженис, есть несколько практических предупреждающих признаков, которые лидеры и члены команды могут наблюдать в своих повседневных взаимодействиях. Выявление этих красных флагов на ранней стадии может помочь командам скорректировать курс, прежде чем групповое мышление приведет к серьезным проблемам.

Молчание на собраниях

Одним из наиболее очевидных признаков группового мышления является то, что члены команды последовательно скрывают свои мнения во время встреч. Если дискуссии не ведутся, если решения принимаются слишком быстро, или если одни и те же голоса доминируют, в то время как другие молчат, групповое мышление может закрепиться. То, что кажется групповым консенсусом, часто может скрыть невысказанное несогласие, а отсутствие критического мышления может открыть дверь для плохих решений, которые ослабляют долгосрочную стратегию.

Переоценка консенсуса

Хотя достижение согласия важно, чрезмерный акцент на достижении консенсуса может быть проблематичным. Групповое мышление - это психологическая динамика, в которой команды отдают приоритет гармонии или скорости над честной оценкой, причем члены часто быстро сходятся в решении не потому, что это лучше, а потому, что вызывая опасения, чувствуют себя рискованными или ненужными. Когда поддержание гармонии в команде становится более важным, чем принятие правильного решения, групповое мышление, вероятно, настроено.

Сопротивление новым идеям

Если вы слышали, как люди говорят: «Это работает хорошо в течение длительного времени, и нам не нужно меняться», это красный флаг для группового мышления, поскольку люди, которые придерживаются этого мышления, склонны полагать, что есть только один способ делать вещи, и если несколько человек говорят это, это указывает на широко распространенное нежелание слушать новые идеи и перспективы. Это сопротивление изменениям и инновациям может сигнализировать о том, что команда стала слишком комфортно с статус-кво.

Разрушенный процесс принятия решений

Когда команды принимают важные решения без адекватного обсуждения, анализа или рассмотрения альтернатив, может быть в игре. Решения часто отражают желание избежать дискомфорта от дебатов или давления, чтобы сохранить сплоченность группы, а не подлинную веру в то, что решение является правильным. Если ваша команда последовательно переходит от идентификации проблемы к реализации решения без тщательного изучения вариантов, пришло время изучить, влияет ли групповое мышление на ваш процесс.

Отсутствие внешнего входа

Команды, которые не могут искать внешние мнения, обратную связь или опыт, могут работать в эхо-камере. Когда группа становится замкнутой и полагается исключительно на свои собственные перспективы, она становится более уязвимой для группового мышления. Отсутствие внешних голосов означает, что никто не может оспаривать предположения или предоставлять альтернативные точки зрения, которые могут выявить недостатки в мышлении команды.

Застой и самоуспокоенность

Если ваша организация не растет с ожидаемой скоростью или кажется застойной, а доход не меняется или даже падает, это может быть признаком того, что в обращении находятся устаревшие идеи. И наоборот, если ваша организация в последнее время действительно хорошо себя чувствует и добилась некоторых недавних успехов, следите за самоуспокоенностью, которая может вызвать групповое мышление. Как стагнация, так и чрезмерная уверенность могут создать условия, в которых групповое мышление процветает.

Условия, которые побуждают группу думать

Понимание того, какие условия делают команды уязвимыми для группового мышления, может помочь организациям активно решать эти факторы до возникновения проблем. Некоторые условия делают группу более склонной к групповому мышлению, включая структурные ошибки внутри группы, такие как отсутствие четких процессов принятия решений.

Высокая сплоченность группы

Янис предположил, что групповое мышление происходит, когда есть сильный, убедительный лидер группы, высокий уровень групповой сплоченности и интенсивное давление извне, чтобы принять правильное решение.В то время как сплоченность команды в целом положительна, групповое мышление происходит в основном в сплоченных группах, где члены имеют сильное желание соответствовать и поддерживать гармонию, поскольку сплоченная группа имеет тенденцию ценить консенсус и единство по сравнению с рассмотрением альтернативных точек зрения или потенциальных рисков.

Группы с сильной коллективной идентичностью наиболее уязвимы для группового мышления, с политическими лагерями и религиозными культами в качестве крайних примеров, которые способствуют развитию таких взглядов, отталкивая при этом различные взгляды, и существует склонность к сплоченным рабочим местам, где руководство и сотрудники привержены видению и миссии организации поддерживать чувство коллективного согласия, которое может непреднамеренно препятствовать творчеству, производительности и инновациям.

Структурные недостатки в организации

Некоторые организационные структуры повышают вероятность группового мышления. К ним относятся изоляция группы, принимающей решения, от внешних факторов, отсутствие установленных процедур оценки альтернатив, однородность происхождения и перспектив членов группы и отсутствие беспристрастного руководства. Когда эти структурные проблемы существуют, у команд отсутствуют сдержки и балансы, которые в противном случае могли бы помешать групповому мышлению овладеть.

Директива Лидерство

Когда лидеры делают свои предпочтения известными на ранних этапах процесса принятия решений или активно выступают за конкретный курс действий, они могут непреднамеренно создавать условия для группового мышления.Члены команды могут неохотно оспаривать позицию лидера, особенно если организационная культура не поддерживает инакомыслие или если есть предполагаемые последствия для несогласия с авторитетными фигурами.

Высокий стресс и внешнее давление

Когда команды сталкиваются со значительным внешним давлением, жесткими сроками или решениями с высокими ставками, стресс может повысить уязвимость к групповому мышлению. Под давлением команды могут расставить приоритеты в принятии быстрого решения по сравнению с тщательной оценкой альтернатив. Желание представить единый фронт перед лицом внешних проблем также может привести команды к подавлению внутренних разногласий.

Отсутствие психологической безопасности

Психологическая безопасность — это знание того, что вы не будете подвергнуты выговору или наказанию за выражение опасений или совершение ошибки, и без психологической безопасности члены группы — особенно более молодые люди — не будут говорить из-за социального давления. групповое мышление может быть симптомом негативной культуры на рабочем месте, в которой люди не чувствуют себя комфортно, говоря, чтобы не соглашаться или оспаривать идеи — особенно менеджеру — или чувствуют давление или принуждение думать определенным образом.

Однородная командная композиция

В некоторых ситуациях коллеги могут действительно думать одинаково о теме, потому что это более однородная рабочая сила, где у каждого есть похожий жизненный опыт и перспективы, однако это может привести к слепым пятнам - упущению критических идей, которые коллеги с разным опытом могли бы обеспечить. Когда командам не хватает разнообразия в фонах, опыте и перспективах, они с большей вероятностью разделяют одни и те же предположения и предубеждения, что облегчает развитие группового мышления.

Исторические исследования: когда групповое мышление идет не так

Изучение реальных примеров группового мышления дает ценные уроки о его потенциальных последствиях и помогает проиллюстрировать, как даже умные, благонамеренные люди могут принимать катастрофически плохие решения, когда групповая динамика перевешивает критическое мышление.

Залив Свиней Вторжение

Ирвинг Янис разработал теорию группового мышления, чтобы объяснить, почему группы умных людей иногда принимают плохие или катастрофические решения, вдохновляясь изучением исторических событий, в частности, вторжения в Залив Свиней, где правительство США допустило стратегические ошибки, которые можно было бы предотвратить, если бы лица, принимающие решения, были более открыты для критической обратной связи.

С вторжением в Залив Свиней президент Кеннеди принял решение, и люди вокруг него поддержали его, несмотря на собственные опасения. Провальная военная операция 1961 года иллюстрирует, как групповое мышление может привести к катастрофическим решениям, когда инакомыслие подавляется. Несмотря на серьезные оговорки среди некоторых советников, желание сохранить групповую сплоченность и избежать оспаривания позиции президента привело к плану, который был плохо задуман и выполнен, что привело к значительному внешнеполитическому смущению для Соединенных Штатов.

Катастрофа космического шаттла Challenger

Инженеры космического шаттла знали о некоторых неисправных частях за месяцы до взлета, но не хотели негативной прессы, поэтому они все равно продвигались вперед с запуском. Катастрофа 1986 года Challenger является одним из самых трагических примеров группового мышления в действии. Инженеры высказывали опасения по поводу колец О в холодную погоду, но групповое давление и организационная динамика привели к решению продолжить запуск. Результатом стала потеря семи астронавтов и сокрушительный удар по космической программе.

Этот случай демонстрирует, как групповое мышление может переопределить технические знания и проблемы безопасности, когда организационное давление для поддержания графиков и избежания задержек становится первостепенным. Катастрофа привела к значительным реформам в процессах принятия решений НАСА и подчеркнула критическую важность создания каналов для несогласных голосов, которые будут услышаны.

Финансовый кризис 2008 года

Многие финансовые учреждения испытывали групповое мышление, ведущее к финансовому кризису 2008 года, поскольку команды игнорировали предупреждающие знаки в пользу консенсуса. Широко распространенное убеждение в том, что цены на жилье будут продолжать расти бесконечно, в сочетании со сложными финансовыми инструментами, которые мало кто полностью понимал, создало среду, в которой оспаривание преобладающей мудрости было обескуражено. Финансовые специалисты, которые выражали обеспокоенность по поводу рискованной практики кредитования или переоцененных активов, часто были уволены или маргинализированы.

Кризис иллюстрирует, как групповое мышление может повлиять на целые отрасли, а не только на отдельные команды. Когда подобные предположения и практики становятся широко распространенными в организациях, потенциал катастрофического провала умножается. Финансовый кризис также демонстрирует, как групповое мышление может быть усилено внешними факторами, такими как конкурентное давление и страх упустить выгодные возможности.

Другие примечательные примеры

Политические и корпоративные скандалы, процессы принятия решений присяжными и провалы зала заседаний — все это служит различными примерами того, что может сделать групповое мышление. От эскалации войны во Вьетнаме до корпоративных скандалов, таких как Enron и Theranos, история полна примеров того, как групповое мышление может привести умных людей к принятию решений, которые, оглядываясь назад, кажутся явно ошибочными.

Комплексные стратегии преодоления группового мышления

Предотвращение и преодоление группового мышления требует целенаправленных усилий и реализации конкретных стратегий и практик. Следующие подходы могут помочь командам поддерживать критическое мышление, все еще извлекая выгоду из сотрудничества.

Фостер психологическая безопасность

Содействие психологической безопасности, когда члены команды чувствуют себя в безопасности, не соглашаясь, совершая ошибки или предлагая смелые предложения без страха осуждения или последствий, является одним из лучших способов борьбы с групповым мышлением, поскольку люди с большей вероятностью высказываются, когда чувствуют, что у них есть разрешение и поощрение сделать это.

Создание психологической безопасности требует последовательных усилий как от лидеров, так и от членов команды. Лидеры должны моделировать уязвимость, признавая свои собственные ошибки и неопределенности. Они должны открыто приглашать несогласных мнений и позитивно реагировать, когда члены команды поднимают проблемы или бросают вызов идеям. Как лидеры и менеджеры, мы несем ответственность за создание среды, способствующей здоровой сплоченности группы и творческому решению проблем.

Организации могут строить психологическую безопасность, празднуя случаи, когда чье-то особое мнение предотвращало ошибку, устанавливая нормы, которые делают безопасным говорить «я не знаю» или «я был неправ», и гарантируя, что нет негативных последствий для уважительно бросающих вызов идей или вызывающих обеспокоенность. Когда члены команды видят, что высказывание ценится, а не наказывается, они с большей вероятностью разделяют их честные взгляды.

Назначьте адвоката дьявола

Одна из наиболее эффективных стратегий борьбы с групповым мышлением — назначение члена команды для оспаривания идей и предположений.Результаты моделирования различных условий адвокации дьявола поддерживают предложение Дженис использовать адвокацию дьявола для облегчения группового мышления. Роль адвоката дьявола включает систематический опрос предложений, выявление потенциальных слабостей и аргументацию в пользу альтернативных перспектив.

Если вы чувствуете, что группа несправедливо колеблется и впадает в групповое мышление, попробуйте сыграть адвоката дьявола, попросив членов команды представить плюсы и минусы предложенной идеи и попытавшись спорить за другую сторону, чтобы увидеть, сколько людей в комнате колебались от доставки идеи, а не ее содержания.

Для эффективной работы этой стратегии роль защитника дьявола должна быть ротирована между членами команды, чтобы предотвратить ее увольнение как противоположный характер одного человека. Роль также должна быть формализована и явно оценена командой, что дает понять, что оспаривание идей является конструктивным вкладом, а не обструкционизмом. Использование защиты дьявола зависит от состояния группы и желаемого количества конфликта, чтобы произвести лучшее решение.

Поощряйте независимое мышление перед групповой дискуссией

Поощряйте каждого члена команды заранее разрабатывать идеи, продвигая продуманное рассмотрение и демонстрируя ценность, придаваемую вкладу каждого человека, поскольку время, необходимое для формирования и обмена мыслями, индивидуально формирует платформу для отдельных идей, противоположных результатам группового мышления.

Предоставьте людям повестку дня заранее, чтобы они могли планировать свои вклады, так как многие люди нервничают, говоря за наручниками перед другими, и если вы четко сформулируете проблемы, которые необходимо решить, и информацию, которую вы ищете, члены группы могут решить, что они хотят внести заранее.

Такой подход не позволяет первому человеку говорить, неоправданно влияя на направление группы. Такие методы, как молчаливый мозговой штурм, когда члены команды записывают свои идеи индивидуально, прежде чем делиться ими, или требуют письменных позиционных документов до встреч, могут помочь обеспечить, чтобы независимое мышление каждого человека было захвачено до того, как вступит в игру групповая динамика.

Взламываться в более мелкие группы

Янис рекомендовал разделить группу на более мелкие группы, которые работают параллельно, что может быть реализовано путем проектирования сети связи, построенной из небольших кликов, соединенных мостами в качестве каналов связи между лидерами меньшей команды.

Разделение команды на более мелкие подразделения для самостоятельного обсуждения идей до их повторного созыва может помочь предотвратить групповое мышление, создав несколько точек зрения на одну и ту же проблему. Каждая подгруппа может разработать свой собственный анализ и рекомендации, которые затем сравниваются и обсуждаются, когда вся команда возвращается вместе. Такой подход повышает вероятность того, что будут разработаны и рассмотрены альтернативные точки зрения.

При использовании этой стратегии важно обеспечить, чтобы подгруппы были составлены по-разному по разным вопросам, чтобы предотвратить образование постоянных фракций. Цель состоит в том, чтобы генерировать различные перспективы, а не создавать конкурирующие лагеря в рамках более крупной команды.

Ищите внешние перспективы

Внешняя перспектива может дать свежие идеи и бросить вызов мышлению группы. Внешние эксперты, консультанты или коллеги из других отделов могут предложить точки зрения, которые команда, возможно, не рассмотрела. Эти аутсайдеры не инвестируют в существующую динамику команды или предыдущие решения, что делает их более склонными к выявлению недостатков или альтернатив, которые инсайдеры могут пропустить.

Если это уместно, то следует искать внешнюю проверку, получать больше информации извне и проверять предположения. Организации могут формализовать эту практику путем создания консультативных советов, проведения регулярных внешних обзоров основных решений или создания партнерских отношений с другими организациями, которые могут обеспечить различные перспективы. Ключ заключается в том, чтобы искренне прислушиваться к внешним вводимым данным, а не просто искать подтверждение уже принятых решений.

Используйте анонимные инструменты обратной связи

Внедрение инструментов, позволяющих членам команды делиться своими мыслями, не опасаясь осуждения, может помочь выявить проблемы, которые в противном случае могли бы оставаться скрытыми.Практические инструменты, такие как анонимные опросы, облегченные семинары и регулярные обзоры политики на рабочем месте, могут помочь лидерам постоянно совершенствовать практику принятия решений.

Механизмы анонимной обратной связи могут включать в себя цифровой опрос во время встреч, ящики для предложений (физические или цифровые), анонимные опросы перед принятием важных решений или сторонние облегченные сеансы обратной связи. Хотя анонимность не должна заменять открытый диалог, она может служить ценным дополнением, особенно на ранних этапах построения более открытой командной культуры или при решении особо чувствительных вопросов.

Структурные встречи намеренно

Структура собрания — как с точки зрения его последовательного графика, так и формата — может помочь избежать группового мышления.Встречи никогда не должны быть монологом или проводиться одним человеком — даже генеральным директором — поскольку они могут быть скучными и не привлекать внимание аудитории и неэффективны, а наличие групп лидеров регулярно встречается с назначенными темами и общими обязанностями по контенту помогло организациям избежать группового мышления и привело к лучшему принятию решений.

Эффективные структуры совещаний могут включать в себя ротацию координаторов, установление основных правил, поощряющих конструктивные прения, выделение конкретного времени для выражения озабоченностей или возражений и использование структурированных рамок принятия решений, требующих рассмотрения многочисленных альтернатив. Цель заключается в создании предсказуемого процесса, который позволяет учитывать различные точки зрения, в то же время продвигаясь к принятию решений.

Лидеры должны сначала отказаться от своих мнений

Когда лидеры выражают свои предпочтения на ранних стадиях обсуждений, они могут непреднамеренно закрыть альтернативные точки зрения. Члены команды могут неохотно не соглашаться с боссом или могут бессознательно корректировать свое собственное мышление, чтобы соответствовать заявленной позиции лидера. Для борьбы с этим лидерам следует рассмотреть возможность отказа от своих мнений до тех пор, пока другие не получат возможность высказаться.

Если кто-то высказывает идею, настолько безумную, насколько лидер считает, что это так, он должен сказать об идее что-то положительное, так как многие лидеры считают, что если они говорят что-то позитивное, это откроет шлюзы, и им придется реализовать идею, но лидеры, как правило, более негативны, чем позитивны. Эта практика нахождения чего-то положительного в каждом вкладе поощряет дальнейшее участие и сигнализирует о том, что различные идеи ценятся.

Разработка планов на случай непредвиденных обстоятельств

После того, как решение было принято, составить план действий в чрезвычайных ситуациях, так как многие решения не подходят, не потому, что они были плохо рассмотрены, а потому, что обстоятельства изменились или новая информация вышла на свет, и группа или организация не были подготовлены, и когда группа эмоционально инвестирует в план, придумать другой, который является законным и действительным, сложнее, чем кажется, но стоит усилий и может в конечном итоге предотвратить катастрофу.

Процесс разработки планов действий в чрезвычайных ситуациях служит нескольким целям. Он заставляет команду критически задуматься о том, что может пойти не так, обеспечивает защиту, если первичный план не сработает, и создает возможность пересмотреть решение свежими глазами. Команды должны определить ключевые предположения, лежащие в основе их решения, и разработать планы того, что делать, если эти предположения окажутся неправильными.

Сосредоточьтесь на согласии, а не на консенсусе

Согласие позволяет команде признать, что не все будут (или должны) соглашаться с идеей, но фокусируется на том, чтобы идея не наносила ущерба целям команды, помогая команде выстраивать экспериментальный образ мышления вокруг своей работы. Этот переход от поиска единодушного согласия к обеспечению того, чтобы ни у кого не было серьезных возражений, может уменьшить давление, которое приводит к групповому мышлению.

Подход, основанный на согласии, признает, что идеальное согласие часто невозможно и что стремление к консенсусу может привести к смягченным решениям или подавленным проблемам. Вместо этого он спрашивает, есть ли у кого-либо принципиальное возражение, которое сделает решение вредным. Эта структура облегчает членам команды высказывать опасения, все еще позволяя группе двигаться вперед.

Создание командной культуры, которая сопротивляется групповому мышлению

Хотя конкретные стратегии и методы важны, создание прочной защиты от группового мышления требует создания командной культуры, которая ценит критическое мышление, различные перспективы и конструктивное инакомыслие. Этот культурный фундамент делает антигрупповые практики устойчивыми, а не одноразовыми вмешательствами.

Приоритетное разнообразие в составе команды

Хотя проще и часто естественно нанимать и продвигать людей, которые похожи на вас и думают как вы, важно признать преимущества разнообразия в вашей команде лидеров, поскольку успешные лидеры выявляют и продвигают сотрудников, которые могут увеличить свои навыки и добавить к химии команды, и в то время как лидеры часто признают необходимость создания команды людей с сильными аналитическими, техническими и выразительными навыками, они забывают о важности отдельных личностей.

Цель команды, которая может опираться на различные опыты, способствуя кросс-функциональной среде, которая естественным образом препятствует групповому мышлению. Разнообразие должно пониматься в широком смысле, чтобы включать не только демографическое разнообразие, но и разнообразие мышления, опыта, опыта и стилей работы. Команды, состоящие из людей с различным опытом и перспективами, естественно, менее склонны к групповому мышлению, потому что они не разделяют одни и те же предположения и слепые пятна.

Создание различных групп требует преднамеренных усилий в области набора, продвижения по службе и формирования команд. Это также требует создания инклюзивной среды, в которой различные перспективы не только терпимы, но активно ищутся и ценятся. Без включения одно только разнообразие не помешает групповому мышлению, поскольку голоса меньшинств все еще могут быть маргинализированы или заглушены.

Награда критическому мышлению и конструктивному несогласию

Организации должны признавать и вознаграждать членов команды, которые бросают вызов статус-кво и предлагают конструктивную критику. Янис утверждает, что лучшие решения являются результатом здорового конфликта, противоположных точек зрения и альтернативных перспектив. Когда люди видят, что оспаривание предположений и выдвижение опасений приводит к признанию, а не к наказанию, они с большей вероятностью будут участвовать в этом поведении.

Признание может принимать различные формы, от публичного признания на совещаниях до официальных оценок эффективности, которые включают критерии, связанные с критическим мышлением и конструктивными вызовами. Лидеры должны делиться историями о временах, когда чье-то особое мнение предотвращало ошибку или приводило к лучшему результату, усиливая ценность высказываний.

Празднуйте стратегический ум каждого члена команды, всегда спрашивая «почему» поощрять обсуждение, когда предлагаются новые идеи, принять конструктивные дебаты и выделить случаи, когда опыт человека информирует стратегию, как в бережливой организации, вызов и разнообразие жизненно важны - признайте ценность каждого члена команды и активно напоминайте им делать то же самое.

Инвестируйте в развитие команды

Обеспечение обучения принятию решений, критическому мышлению и групповой динамике может повысить возможности команды и осведомленность о рисках группового мышления. Стратегии разнообразия должны распространяться на нынешних членов команды путем формирования культуры, в которой члены команды изучают новые идеи и интересы и реализуют инициативы по развитию команды и отдельных лиц, такие как презентации PechaKucha об уникальных интересах или партнерствах с организациями, чтобы представить команду различным перспективам.

Обучение должно охватывать такие темы, как когнитивные искажения, эффективные методы дебатов, как давать и получать конструктивную обратную связь, а также конкретные симптомы и риски группового мышления. Когда члены команды понимают психологическую динамику в игре, они лучше подготовлены для распознавания и противодействия им. Регулярные семинары или дискуссионные сессии о процессах принятия решений могут держать эти вопросы на вершине ума.

Создайте пространство для индивидуальных размышлений

В то время как совместные рабочие пространства отмечаются, людям также нужны пространства для одиночного отражения. Не все мышление должно происходить в групповых условиях. Предоставление времени и пространства для индивидуального отражения позволяет членам команды развивать свои собственные перспективы, прежде чем они будут подвержены влиянию групповой динамики.

Организации могут поддерживать индивидуальные размышления, встраивая буферное время в графики проектов, поощряя людей совершать мыслительные прогулки или работать из тихих пространств и уважая потребность людей в непрерывном времени для обработки сложной информации. Цель состоит в том, чтобы сбалансировать преимущества сотрудничества с необходимостью независимого мышления.

Установить четкие процессы принятия решений

Наличие четких, хорошо понятных процессов принятия решений может помочь предотвратить групповое мышление, гарантируя, что важные шаги не будут пропущены в спешке к консенсусу. Эти процессы должны включать требования для рассмотрения нескольких альтернатив, поиска вклада от соответствующих заинтересованных сторон, оценки рисков и выгод и документирования обоснования решений.

Четкие процессы также облегчают определение того, когда может происходить групповое мышление. Если команда пропускает шаги, спешит с анализом или не рассматривает альтернативы, как того требует процесс, это сигнал о том, что что-то может быть не так. Процесс служит ограждением, которое помогает поддерживать принятие решений на пути, даже когда групповая динамика может в противном случае сбиться с пути.

Регулярно оценивайте динамику команды

Команды должны периодически размышлять о своей собственной динамике и процессах принятия решений. Это понимание на метауровне может помочь выявить тенденции группового мышления, прежде чем они приведут к плохим решениям. Регулярные ретроспективы команды или проверки здоровья могут создать пространство для обсуждения того, как работает команда и необходимы ли улучшения.

Вопросы, которые следует рассмотреть в ходе этих оценок, включают: Все ли члены команды участвуют в дискуссиях? Рассматриваем ли мы несколько альтернатив перед принятием решений? Как мы реагируем, когда кто-то вызывает озабоченность? Существуют ли темы, которые кажутся недоступными для обсуждения? Ищем ли мы внешний вклад в важные решения? Честные ответы на эти вопросы могут выявить области, в которых команде необходимо усилить защиту от группового мышления.

Роль лидерства в предотвращении группового мышления

Лидеры играют решающую роль в поощрении или предотвращении группового мышления. Их поведение, стиль общения и культура, которую они создают, оказывают огромное влияние на то, чувствуют ли команды себя в безопасности от инакомыслия и ценится ли критическое мышление.

Модель интеллектуального смирения

Лидеры, которые признают, что ничего не знают, признают свои ошибки и демонстрируют готовность изменить свое мнение на основе новой информации, создают среду, в которой другие чувствуют себя в безопасности, чтобы сделать то же самое. Это интеллектуальное смирение необходимо для предотвращения группового мышления, потому что оно сигнализирует о том, что быть правым важнее, чем казаться непогрешимым.

Лидеры могут демонстрировать интеллектуальное смирение, явно заявляя о своей неопределенности, задавая подлинные вопросы, а не риторические, благодаря людям, которые указывают на недостатки в их мышлении, и публично меняя курс, когда им представлены убедительные доказательства.

Активно запрашивать несогласные взгляды

Лидерам недостаточно просто терпеть инакомыслие; они должны активно искать его. Это означает, что они должны открыто запрашивать опасения, возражения и альтернативные точки зрения. Лидеры должны исследовать не только первоначальные ответы, признавая, что людям может потребоваться поощрение для выражения непопулярных мнений.

Такие фразы, как «Чего нам не хватает?», «Что может пойти не так с этим подходом?», «Кто не согласен и почему?» и «Что скажет кто-то, кто выступил против этой идеи?», могут помочь выявить несогласные взгляды. Лидеры также должны следить в частном порядке за членами команды, которые, кажется, не решаются высказаться в групповых условиях, поскольку некоторым людям может быть более удобно делиться проблемами один на один.

Конструктивно реагировать на вызовы

То, как лидеры реагируют, когда их идеи оспариваются, задает тон всей команде. Лидеры, которые становятся оборонительными, отвергают проблемы или наказывают инакомыслие, создают среду, в которой групповое мышление процветает. И наоборот, лидеры, которые отвечают с любопытством, признательностью и подлинным рассмотрением альтернативных точек зрения, поощряют дальнейшее критическое мышление.

Даже когда лидеры в конечном итоге не согласны с озабоченностью или альтернативным предложением, они должны объяснить свои рассуждения и признать ценность вклада. Это демонстрирует, что несогласные взгляды воспринимаются всерьез, даже когда они не меняют окончательное решение. Со временем эта модель конструктивного ответа укрепляет доверие и поощряет постоянное критическое взаимодействие.

Распределите обязанности лидера

Когда лидерство сосредоточено в одном человеке, риск группового мышления возрастает. Распределение обязанностей руководства по всей команде может помочь предотвратить это. Разные члены команды могут руководить различными инициативами, облегчать встречи или брать на себя ответственность за конкретные аспекты принятия решений.

Такой распределенный подход снижает влияние предубеждений или предпочтений любого отдельного человека и создает больше возможностей для различных точек зрения для формирования решений. Он также развивает лидерские способности в команде и снижает зависимость от любого отдельного человека.

Групповое мышление в цифровую эпоху

Современные исследования исследуют роль цифровой коммуникации и то, как онлайн-среды могут ускорить развитие группового мышления. Рост удаленной работы, инструментов цифрового сотрудничества и социальных сетей создал новые контексты, в которых групповое мышление может проявляться, наряду с новыми проблемами и возможностями для его решения.

Виртуальные команды и групповое мышление

Дистанционные и гибридные механизмы работы могут как смягчать, так и усугублять групповое мышление. С одной стороны, цифровая коммуникация может облегчить людям обмен несогласными взглядами, поскольку письменная коммуникация может ощущаться менее конфронтационной, чем разговоры лично. Анонимные инструменты опросов и обратной связи также легче внедрять в цифровой среде.

С другой стороны, виртуальная коммуникация может затруднить чтение социальных сигналов и оценку того, действительно ли люди находятся на борту или просто идут вперед. Отсутствие неформальных разговоров, которые происходят естественным образом в физических офисах, может уменьшить возможности для органического проявления проблем. Усталость от видео-встреч может также привести к тому, что команды будут спешить через дискуссии, чтобы быстро закончить встречи, увеличивая риск поверхностного консенсуса.

С ростом числа команд, переходящих на онлайн-встречи и удаленную работу, это возможность реализовать процессы и инструменты, которые помогают, а не мешают принятию решений, используя коммуникационные платформы, которые позволяют использовать различные каналы, такие как видеочат и совместное использование экрана, и найти способы включить тихих членов команды в разговоры, чтобы помочь создать более сильную командную динамику.

Социальные сети и Echo Chambers

Более трети (37%) участников выступали за определенную точку зрения, группа, вероятно, приняла ее по сравнению с другими категориями, и когда исследователи впоследствии показали, что эти участники противопоставляют информацию, они гораздо чаще поддерживали свою точку зрения, на которую влияет группа. Это исследование демонстрирует, как социальное влияние может формировать восприятие и принятие решений мощными способами.

То же самое происходит в социальных сетях, где, проталкивая идею снова и снова, как реальные, так и автоматизированные пользователи могут влиять на большинство, чтобы использовать их термины. Организации должны знать, как социальные сети и онлайн-сообщества могут создавать эхо-камеры, которые усиливают групповое мышление, как внутри команд, так и в более широкой организационной культуре.

Использование технологий для борьбы с групповым мышлением

В то время как цифровые среды создают новые проблемы, они также предлагают новые инструменты для борьбы с групповым мышлением. Анонимные инструменты опроса и обратной связи, совместные документы, которые позволяют асинхронный ввод, программное обеспечение для принятия решений, которое структурирует оценку альтернатив, и анализ на основе ИИ, который может идентифицировать потенциальные слепые пятна, - все это представляет возможности для укрепления процессов принятия решений.

Ключ заключается в том, чтобы использовать технологии намеренно для поддержки критического мышления, а не просто для ускорения принятия решений или создания видимости участия. Инструменты должны выбираться и реализовываться с учетом конкретных целей, таких как обеспечение того, чтобы все голоса были услышаны или систематически оценивались альтернативы.

Измерение и мониторинг группового мышления риска

Организации, которые серьезно относятся к групповому мышлению, должны разработать способы измерения и мониторинга своей уязвимости к нему. Хотя групповое мышление может быть трудно поддающимся количественной оценке, существуют показатели, которые могут помочь оценить риск и отслеживать прогресс в его устранении.

Техника здоровья Team Health Metrics

Регулярные опросы или оценки могут оценить восприятие членами команды психологической безопасности, их уровень комфорта с несогласием и их чувство того, оцениваются ли различные перспективы. Вопросы могут включать: Чувствуете ли вы себя комфортно, выражая несогласие на встречах команды? Серьезно ли рассматриваются альтернативные точки зрения? Вы чувствуете давление, чтобы соответствовать взглядам группы? Принимаются ли решения слишком быстро без адекватного обсуждения?

Отслеживание этих показателей с течением времени может помочь выявить тенденции и оценить, оказывают ли вмешательства желаемый эффект. Значительные изменения в этих показателях - как положительные, так и отрицательные - требуют внимания и обсуждения.

Обзоры качества решений

Проведение посмертных исследований по основным решениям, независимо от их результатов, может дать ценную информацию о процессе принятия решений. В этих обзорах следует рассматривать не только то, что было решено, но и то, как было принято решение: рассматривались ли многочисленные альтернативы? искался ли иной вклад и была ли серьезно оценена? Проверялись ли предположения? Следовал ли процесс установленным процедурам?

Уроки, полученные как в результате успехов, так и неудач, помогают командам постоянно совершенствовать свои процессы принятия решений и выявлять закономерности, которые могут указывать на уязвимость группового мышления. Цель состоит не в том, чтобы возложить вину, а в том, чтобы понять, что хорошо работает и что можно улучшить.

Паттерны участия

Анализ того, кто выступает на собраниях, кто вносит вклад в дискуссии, и чьи идеи принимаются, может выявить, действительно ли команда использует различные перспективы или доминируют несколько голосов.Если одни и те же люди всегда говорят первыми, если некоторые члены команды редко вносят свой вклад, или если начальная позиция лидера почти всегда становится окончательным решением, эти модели предполагают риск группового мышления.

Хотя этот анализ требует некоторой осторожности, чтобы избежать создания культуры наблюдения, основные наблюдения и размышления о моделях участия могут дать полезную информацию. Цель состоит в том, чтобы обеспечить всем членам команды подлинные возможности влиять на решения.

Когда групповое мышление обнаруживается: стратегии восстановления

Если групповое мышление все же налаживается, важно, чтобы вы быстро его распознали и признали, чтобы вы могли его преодолеть и быстро вернуться к эффективному функционированию. Признание того, что групповое мышление повлияло на решение или влияет на текущую динамику команды, является первым шагом к его решению.

Признать проблему

Будьте начеку для признаков группового мышления, чтобы вы могли быстро справиться с ними, и если есть признаки группового мышления, обсудите их в группе, как однажды признано, группа в целом может сознательно освободить свое принятие решений. Открытое признание того, что групповое мышление может влиять на команду, создает пространство для коррекции курса без назначения вины.

Лидеры должны конструктивно сформулировать это признание, подчеркнув, что групповое мышление является распространенным явлением, которое может повлиять на любую команду, и что признание этого является признаком зрелости и самосознания.

Пауза и переоценка

При обнаружении группового мышления может потребоваться приостановить процесс принятия решений и переоценки. Это может включать в себя пересмотр определения проблемы, создание новых альтернатив, поиск дополнительной информации или консультации с людьми, которые не были частью первоначальной дискуссии. Хотя пауза может показаться неудачей, это намного лучше, чем продолжать принимать ошибочное решение.

Оцените непосредственные риски любого решения и последствия для группы и ее клиентов, а если риски высоки (например, риск личной безопасности), убедитесь, что вы предпринимаете шаги для полной проверки любого решения до его ратификации.

Реализация коррекционных процессов

После того, как групповое мышление будет признано, команда должна внедрить конкретные процессы для противодействия ему. Это может включать в себя привлечение внешних перспектив, формальное назначение адвокационных ролей дьявола, разбиение на подгруппы для разработки альтернативных предложений или использование структурированных рамок принятия решений, которые требуют рассмотрения нескольких вариантов.

Конкретные корректирующие меры должны быть адаптированы к ситуации и наблюдаемым симптомам. Если проблема заключается в том, что голоса несогласных были подавлены, основное внимание может быть уделено созданию более безопасных каналов для выражения опасений. Если проблема заключается в том, что альтернативы не были рассмотрены, команде, возможно, придется отступить и систематически генерировать и оценивать варианты.

Учитесь и адаптируйтесь

После рассмотрения эпизода группового мышления команды должны задуматься о том, что произошло и чему они могут научиться из этого. Какие условия позволили групповому мышлению развиваться? Какие предупреждающие знаки были упущены? Какие процессы или практики могли его предотвратить? Как команда может укрепить свою защиту в будущем?

Это обучение должно быть учтено и использовано для улучшения практики работы в команде. Это может привести к изменениям в структурах встреч, процессах принятия решений или нормах команды. Цель состоит в том, чтобы извлечь уроки из опыта с более сильными возможностями и большей осведомленностью.

Балансировка сотрудничества и критического мышления

Одна из проблем в решении проблемы группового мышления заключается в сохранении преимуществ сотрудничества и сплоченности команды при одновременном поощрении критического мышления и инакомыслия. Цель состоит не в том, чтобы устранить согласие или создать постоянный конфликт, а скорее в том, чтобы обеспечить подлинность соглашения и его основу для тщательной оценки, а не для социального давления.

Здоровый конфликт против дисфункции

Существует важное различие между здоровым конфликтом, когда люди обсуждают идеи и оспаривают предположения конструктивно, и дисфункциональным конфликтом, когда разногласия становятся личными или подрывают отношения в команде.

Здоровый конфликт фокусируется на идеях, а не на людях, предполагает благие намерения, стремится понять различные перспективы и стремится к лучшему решению, а не к выигрышу аргументов.Дисфункциональный конфликт включает в себя личные атаки, предполагает плохие намерения, отклоняет различные перспективы и отдает приоритет правильности, а не достижению хороших решений.

Команды могут способствовать здоровому конфликту, устанавливая основные правила для дискуссий, обучая методам конструктивных дебатов, моделируя уважительные разногласия и быстро устраняя дисфункциональные модели, когда они появляются. Цель состоит в том, чтобы создать среду, в которой энергичные дебаты сосуществуют с взаимным уважением и общей целью.

Консенсус vs. согласие

Хотя «групповое мышление» подразумевает, что менеджеры согласились с определенной точкой зрения и поэтому приняли правильное решение, «групповой консенсус» учитывает процесс сбора нефильтрованного входа и, возможно, навигации по некоторым конфликтам, чтобы добраться до окончательного решения.Понимание этого различия помогает командам стремиться к правильной цели.

Истинный консенсус, где все действительно согласны, идеален, но не всегда достижим или необходим. Принятие решений на основе согласия, где основное внимание уделяется тому, чтобы никто не имел серьезных возражений, а не достижению единодушного энтузиазма, может быть более практичным, при этом избегая группового мышления. Этот подход признает, что люди могут поддержать решение, даже если это не был их первый выбор, если они были услышаны и их проблемы были решены.

Сплоченность без соответствия

Мы хотим сильных команд, мы хотим, чтобы все ладили, и мы стремимся иметь рабочие места, где мы идентифицируем и работаем для одной и той же цели. Знание того, как сохранить группу сильной и связанной, имеет решающее значение, но в то же время мы никогда не хотим ошибочно принимать это как наш единственный приоритет, поскольку наша цель - создать безопасное и уважительное рабочее место, которое в то же время способствует росту, творчеству и производительности.

Задача состоит в том, чтобы создать команды, которые достаточно сплочённы, чтобы эффективно работать вместе, но достаточно разнообразны и открыты, чтобы избежать группового мышления. Это требует преднамеренных усилий по созданию связей, основанных на общей цели и взаимном уважении, а не на сходстве мышления. Команды могут быть объединены в своей приверженности совершенству и уважении друг к другу, сохраняя при этом различные взгляды на то, как достичь своих целей.

Текущий вызов группового мышления

Фокус на групповом мышлении и принятии групповых решений в медицине является относительно новым и растущим интересом, с небольшим количеством эмпирических исследований по групповому мышлению в командах медицинских специалистов, которые были выполнены, и концептуальными разногласиями о том, как интерпретировать групповое мышление в контексте клинической практики. Это наблюдение применяется за пределами здравоохранения - групповое мышление остается активной областью исследований и практической заботы во многих областях.

Модель группового мышления представляет собой «блестящую конструкцию, основанную частично на существующей литературе по групповой динамике», при этом исследователи надеются, что «работа Яниса и его последователей [будет] информировать политиков и другие группы принятия решений о том, что они могут сделать, чтобы противостоять эффектам группового мышления», и «по большому счету, основные принципы теории группового мышления все еще сильны».

Однако модель группового мышления также имеет своих критиков, некоторые из которых утверждают, что после многих лет расследования доказательства «в значительной степени не смогли поддержать более амбициозные и противоречивые прогнозы формулировки». Эта продолжающаяся дискуссия в исследовательском сообществе подчеркивает, что, хотя групповое мышление является полезной концепцией, оно не является полным объяснением всех неудач принятия решений группой.

В реальном мире существует множество доказательств того, что эта концепция по-прежнему чрезвычайно ценна, даже когда исследователи продолжают совершенствовать и проверять теорию. Теория группового мышления остается критическим инструментом для понимания того, как группы принимают решения и почему даже умные, благонамеренные люди иногда не учитывают все варианты, и, распознавая симптомы и условия, которые способствуют групповому мышлению, организации, правительства и отдельные лица могут работать, чтобы предотвратить его, что приводит к лучшим, более обоснованным решениям.

Практическая реализация: начало

Для команд и организаций, готовых к решению группового мышления, вопрос становится тем, с чего начать. Хотя всеобъемлющие культурные изменения требуют времени, существуют немедленные шаги, которые могут начать менять динамику команды и снижать риск группового мышления.

Начните с осознанности

Первый шаг — это просто повышение осведомленности о групповом мышлении — что это такое, как оно проявляется и почему это имеет значение. Команды могут обсуждать концепцию вместе, возможно, читая об исторических примерах или размышляя о своем собственном опыте. Это общее понимание создает основу для распознавания и решения группового мышления, когда оно происходит.

Лидеры могут вводить тему в групповые встречи, делиться статьями или ресурсами, или облегчать дискуссии о процессах принятия решений.Цель состоит в том, чтобы заставить групповое мышление концептом, который каждый понимает и чувствует себя комфортно, называя, когда видит его.

Выберите одну или две начальные стратегии

Вместо того чтобы пытаться реализовать каждую стратегию антигруппового мышления сразу, команды должны выбрать один или два подхода, чтобы начать с. Это могут быть стратегии, которые кажутся наиболее актуальными для конкретных задач команды или те, которые кажутся наиболее осуществимыми для реализации с учетом текущих ограничений.

Например, команда может начать с внедрения анонимных инструментов обратной связи для принятия важных решений или с установления вращающейся роли адвоката дьявола.Начало с малого позволяет команде постепенно выстраивать новые привычки и узнавать, что работает в их конкретном контексте, прежде чем расширять свои усилия.

Эксперимент и итература

Решение проблемы группового мышления — это не одноразовое решение, а непрерывный процесс экспериментов и уточнений. Команды должны пробовать разные подходы, оценивать то, что работает, и корректировать на основе своего опыта. То, что работает для одной команды, может не работать для другой, а то, что работает в одной ситуации, может не работать в другой.

Регулярные ретроспективы или проверки могут предоставить возможность обсудить, как работают антигрупповые практики и какие корректировки могут потребоваться. Этот итеративный подход позволяет командам разрабатывать индивидуальные решения, которые соответствуют их уникальному контексту и задачам.

Празднуйте прогресс

Когда команды достигают прогресса в решении группового мышления, важно признать и отметить этот прогресс. Когда кто-то высказывает особое мнение, когда решение улучшается из-за критической обратной связи или когда команда успешно ориентируется в трудной дискуссии, эти моменты должны быть признаны.

Празднование прогресса усиливает поведение и практику, которые препятствуют групповому мышлению и помогают поддерживать импульс для дальнейшего улучшения. Это также заставляет работу по решению группового мышления чувствовать себя позитивной и полезной, а не обременительной.

Оригинальное название: The Path Forward

Групповое мышление сохраняется, потому что люди, естественно, жаждут принятия и хотят избежать конфликта, и даже на благонамеренных рабочих местах результатом могут быть поспешные решения, упущенные возможности и застопорившийся рост бизнеса. Однако признание признаков, таких как молчание на встречах, чрезмерная зависимость от статус-кво или отсутствие инноваций, является первым шагом к значимым изменениям, и когда организации дают членам группы возможность делиться альтернативными точками зрения и поддерживать несогласное мнение, они разблокируют эффективное принятие решений, которое избегает плохого принятия решений и предотвращает неоптимальные решения.

Решение проблемы группового мышления заключается не только в предотвращении ошибок, но и в раскрытии полного потенциала ваших людей. Когда команды создают среду, в которой ценятся различные точки зрения, поощряется критическое мышление и приветствуется инакомыслие, они используют коллективный интеллект, который делает сотрудничество стоящим в первую очередь.

Признание и преодоление группового мышления имеет решающее значение для эффективной командной работы и принятия решений в любой организации. Понимая психологические механизмы, которые управляют групповым мышлением, распознавая его предупреждающие знаки и реализуя проверенные стратегии для борьбы с ним, команды могут защитить себя от этой общей ловушки. Обсуждаемые стратегии - от укрепления психологической безопасности до назначения адвокатов дьявола, от поиска внешних перспектив до создания различных команд - предоставляют всеобъемлющий инструментарий для решения группового мышления на нескольких уровнях.

Работа по предотвращению группового мышления никогда не бывает полной. Она требует постоянной бдительности, непрерывного обучения и постоянной приверженности со стороны лидеров и членов команды. Однако выигрыш существенен: лучшие решения, больше инноваций, более сильная командная динамика и, в конечном счете, лучшие результаты для организаций и людей, которым они служат.

По мере того, как команды преодолевают все более сложные проблемы в быстро меняющихся условиях, способность критически мыслить и использовать различные перспективы становится все более важной. Делая предотвращение группового мышления приоритетом, организации позиционируют себя для принятия обоснованных решений, адаптации к меняющимся обстоятельствам и более эффективного достижения своих целей. Путь вперед требует мужества, чтобы бросить вызов консенсусу, смирению, чтобы признать неопределенность, и приверженности созданию культур, где лучшие идеи - не только самые популярные - преобладают.

Дополнительные ресурсы

Для команд, заинтересованных в изучении группового мышления и улучшении процессов принятия решений, доступны многочисленные ресурсы. Harvard Business Review подборка решений, который включает в себя статьи по групповому мышлению и смежным темам. Mind Tools Сайт предлагает практические рамки и инструменты для улучшения динамики команды и принятия решений. Университет Регента - публиковать исследования по лидерству и групповой динамике, которые могут углубить понимание этих вопросов.

Организации могут также рассмотреть вопрос о привлечении внешних посредников или консультантов, которые специализируются на разработке команд и процессах принятия решений. Профессиональные семинары по вопросам развития, такие как психологическая безопасность, конструктивные конфликты и критическое мышление, могут предоставить командам навыки и знания, необходимые для эффективной борьбы с групповым мышлением. Инвестиции в эти ресурсы приносят дивиденды в повышении качества решений и производительности команды с течением времени.