Групповое мышление — это психологическое явление, которое возникает, когда группа людей достигает консенсуса без критического рассуждения или оценки последствий или альтернатив. Оно часто приводит к плохому принятию решений и может быть вредным в различных условиях, включая рабочие места, образовательные учреждения и социальные группы. Понимание того, как распознавать и управлять групповым мышлением, имеет важное значение для содействия здоровым дискуссиям и принятию обоснованных решений. В эпоху быстрого сотрудничества и командной работы способность выявлять и противостоять групповому мышлению может означать разницу между инновациями и стагнацией, успехом и неудачей.

Концепция группового мышления широко изучается с момента ее первого внедрения, и ее актуальность только возрастает по мере того, как организации становятся более взаимосвязанными. Хотя соглашение на поверхностном уровне может ощущаться продуктивным, оно может маскировать фундаментальные недостатки, которые приводят к катастрофическим результатам. Научившись выявлять предупреждающие знаки и осуществлять проверенные контрмеры, лидеры и члены команды могут культивировать среду, где ценится инакомыслие и решения являются надежными.

Что такое групповое мышление?

Групповое мышление было впервые придумано социальным психологом Ирвингом Янисом в 1970-х годах после того, как он проанализировал несколько громких провалов внешней политики. В нем описывается ситуация, когда стремление к гармонии или конформизму в группе приводит к иррациональным или дисфункциональным результатам принятия решений. Члены подавляют несогласные точки зрения, не в состоянии критически проанализировать альтернативы и расставить приоритеты консенсуса по качеству решений. Янис первоначально определил явление при изучении фиаско в заливе Свиней и позже расширил свои исследования до других плохих групповых решений.

По своей сути групповое мышление является продуктом социальной динамики. У людей есть врожденная потребность принадлежать, и эта потребность может переопределить их лучшие суждения. Когда группа становится очень сплоченной, члены могут подвергать себя самоцензуре, а не риску подвергнуться остракизму. Давление на поддержание единодушия становится настолько сильным, что критическое мышление отбрасывается. Это не означает, что группа намеренно причиняет вред; скорее, члены убеждают себя, что их решения верны, потому что все остальные, кажется, согласны.

Важно отличать групповое мышление от простого конформизма. Соответствие может произойти, когда индивид меняет свое поведение в соответствии с группой, но групповое мышление — это более широкий срыв самого процесса принятия решений. Вся группа страдает от коллективных предубеждений, и никому не остается оспаривать преобладающие предположения. В результате группа часто пропускает явные предупреждающие знаки и упускает из виду превосходящие альтернативы.

Причины группового мышления

Групповое мышление не возникает спонтанно. Определенные условия — структурные, организационные и социальные — увеличивают вероятность того, что группа попадет в эту ловушку. Понимание этих коренных причин помогает в разработке профилактических мер.

Высокая сплоченность группы

Когда члены группы любят друг друга и ценят принадлежность, они с меньшей вероятностью высказываются против большинства. Сплоченность сама по себе не является негативной — она может способствовать доверию и сотрудничеству, но в сочетании с другими факторами она может подавлять инакомыслие. Члены могут опасаться, что вызов группе нанесет ущерб отношениям или будет рассматриваться как нелояльность.

Изолированные и однородные группы

Группы, изолированные от внешних мнений, склонны к развитию эхо-камер. Они слышат только собственные аргументы и укрепляют убеждения друг друга. Гомогенность фона, опыта или перспективы еще больше сужает круг рассматриваемых идей. Без воздействия различных точек зрения группа становится чрезмерно уверенной в своих суждениях.

Директива Лидерство

Когда лидер в начале обсуждения решительно выражает свои предпочтения, члены группы часто соглашаются с этой позицией, а не предлагают альтернативы. Это особенно верно, если лидера уважают или он силен. Стиль директивы создает неявное ожидание того, что группа должна следовать, заставляя инакомыслие чувствовать себя рискованным.

Высокий стресс и давление времени

Под давлением принятия быстрого решения группы стремятся к консенсусу, чтобы уменьшить беспокойство. Ощущение срочности заставляет тщательную оценку чувствовать себя роскошью, которую нельзя себе позволить. Эта динамика распространена в кризисных ситуациях, когда ставки высоки, как раз тогда, когда тщательные обсуждения наиболее необходимы.

Отсутствие системных процедур принятия решений

Группы, не имеющие четких методов оценки альтернатив, более восприимчивы к групповому мышлению. Когда нет установленного процесса для обсуждения, часто побеждает первое правдоподобное решение. Системные процедуры, такие как структурированное решение проблем, анализ затрат и выгод и формальная адвокация дьявола, помогают противодействовать этой тенденции.

Признание группового мышления

Признание признаков группового мышления имеет решающее значение для предотвращения его негативных последствий. Янис выделил восемь симптомов, которые характеризуют групповое мышление. Вот эти показатели, с примерами, которые помогут вам обнаружить их в реальной жизни.

  • Иллюзия неуязвимости: Члены считают, что они невосприимчивы к неудачам и рискуют. Например, команда по запуску продукта может игнорировать четкие предупреждения рынка, потому что они уверены, что их бренд непобедим. Эта самоуверенность приводит к безрассудным решениям.
  • Коллективная рационализация: Несогласные мнения отвергаются как не имеющие отношения к делу, и члены придумывают оправдания своим решениям, которые не основаны на фактах. Классическим примером является команда менеджеров, которая объясняет отрицательную обратную связь с клиентами как «всего несколько отклонений».
  • Вера в неотъемлемую групповую мораль: Группа считает, что ее решения морально превосходят, поэтому они чувствуют себя оправданными, игнорируя этические проблемы. Это может произойти в некоммерческих советах или политических комитетах, где члены предполагают, что их намерения чисты.
  • Стереотипирование аутсайдеров: Те, кто выступает против взглядов группы, стереотипны как аутсайдеры, враги или неосведомленные.Исследовательская группа может отклонить данные конкурента как «предвзятые», не изучив их, укрепив свою позицию.
  • Самоцензура: Члены группы не разделяют их взглядов, чтобы сохранить групповую гармонию, они говорят себе, что «не стоит суетиться» и молчат, даже когда у них есть серьезные сомнения.
  • Иллюзия единодушия: Молчание воспринимается как согласие, приводящее к ложному чувству консенсуса. На встречах лидер может спросить: «Кто-нибудь возражает?», а когда никто не говорит, предположить, что все на борту, забывая, что некоторые могут бояться или отключиться.
  • Прямое давление на несогласных: На членов, бросающих вызов группе, оказывается давление, чтобы они соответствовали требованиям, которые выдвигаются в ходе опроса, критики или социальной изоляции. Менеджер может сказать: «Я удивлен, что вы так себя чувствуете; похоже, все остальные согласны».
  • Охранники: Некоторые члены группы защищают группу от несогласных с информацией или точками зрения. Они могут «фильтровать» отчеты или сохранять критическую обратную связь от достижения группы, действуя как самозваные привратники.

Если вы заметили несколько таких признаков в своей команде, возможно, вы имеете дело с групповым мышлением. Чем раньше вы их поймаете, тем легче вмешаться.

Реальные примеры группового мышления

История дает отрезвляющие примеры группового мышления, ведущего к катастрофе. Изучение этих случаев помогает проиллюстрировать последствия и подчеркивает важность бдительности.

Вторжение в залив свиней (1961)

Первоначальный случай Яниса. Президент Джон Ф. Кеннеди и его советники планировали вторжение на Кубу изгнанными силами. Несмотря на очевидные недостатки — недостаточную поддержку, плохую разведку и переоценку кубинского недовольства — группа быстро достигла консенсуса. Никто не оспаривал жизнеспособность плана. Вторжение было катастрофическим провалом. Янис утверждал, что сплоченная команда Кеннеди страдала от всех восьми симптомов группового мышления.

Катастрофа космического челнока Challenger (1986)

Инженеры НАСА до запуска испытывали серьёзные опасения по поводу работы О-кольца в холодную погоду, но культура группового мышления подавляла эти предупреждения. Менеджеры преуменьшали риски, а тех, кто возражал, заставляли падать в очереди. Результатом стала потеря семи астронавтов и сильный удар по космической программе. Этот пример показывает, как групповое мышление может происходить даже в высокотехнических условиях.

Swissair и менталитет «слишком большой, чтобы рухнуть»

До своего краха в 2001 году Swissair считалась национальной иконой. Руководство и члены правления разделяли веру в то, что авиакомпания непобедима. Они совершили ряд приобретений и рискованных финансовых шагов без тщательного анализа. Несогласие было замалчивалось, а внешние предупреждения были отклонены. Авиакомпания обанкротилась, иллюстрируя, как групповое мышление может разрушить даже устоявшиеся организации.

Совсем недавно групповое мышление наблюдалось в корпоративных скандалах, таких как Enron, где сотрудники и руководители одинаково рационализировали неэтичное поведение, потому что «все это делали».Общая нить заключается в том, что группы с высокой сплоченностью и сильным руководством, будучи изолированными от внешнего входа, становятся слепыми к своим собственным ошибкам.

Последствия группового мышления

Последствия группового мышления могут быть серьезными, затрагивающими как процесс принятия решений, так и общую эффективность группы. Некоторые потенциальные результаты включают:

  • Плохие решения: Критический анализ приносится в жертву, что приводит к ошибочным выводам. Группа выбирает варианты, которые явно уступают, если их правильно оценить. Со временем послужной список плохих решений подрывает доверие к способностям группы.
  • Потеря инноваций: Творчество подавляется, поскольку члены группы не чувствуют себя в безопасности, делясь уникальными идеями. Когда несогласные мнения подавляются, группа никогда не рассматривает новые подходы. Организации, которые испытывают групповое мышление, часто отстают от конкурентов, которые поощряют разнообразие мышления.
  • Сниженная мораль: Члены группы могут чувствовать разочарование или разобщенность, если их голоса не услышаны. Это порождает негодование и апатию. Талантливые люди, вероятно, уйдут в среду, где их вклад ценится, что приведет к утечке мозгов.
  • Усиление конфликта: Когда групповое мышление признается после факта, это может привести к внутреннему конфликту, поскольку члены отталкиваются от решений, которые они были вынуждены принять. Это может разрушить группу и повредить рабочим отношениям.
  • Этические лапсы: Группы, придерживающиеся группового мышления, чаще делают этически сомнительный выбор, потому что они рационализируют свое поведение и дегуманизируют посторонних. Это может привести к юридическим обязательствам и репутационному ущербу.

Долгосрочная стоимость группового мышления выходит за рамки немедленного решения. Организация, которая неоднократно поддается групповому мышлению, развивает культуру соблюдения, а не критического исследования. Это делает ее уязвимой не только для плохих решений, но и для более крупных системных сбоев.

Стратегии управления групповым мышлением

Управление групповым мышлением требует намеренных стратегий для содействия открытому диалогу и критическому мышлению.Эти стратегии могут применяться на нескольких уровнях: лидерами, отдельными членами команды и организацией в целом.

Для лидеров

Поощряйте открытый диалог: Лидеры должны задавать тон. Явно приглашать инакомыслие и вознаграждать тех, кто предлагает альтернативные точки зрения. Это можно сделать, задавая конкретные вопросы, такие как «Каковы потенциальные недостатки этого плана?» или «Что скажет кто-то, кто не согласен с нами?»

Назначьте адвоката дьявола: Назначьте кого-нибудь, чтобы он бросил вызов идеям и предположениям группы. Эта роль должна вращаться так, чтобы никто не чувствовал себя постоянно брошенным как «противоположный». Адвокат дьявола должен быть уполномочен подвергать сомнению даже самые популярные предложения.

Задержка выражения собственного мнения: Когда лидеры высказывают свое мнение рано, другие склонны соглашаться с ним. Вместо этого сначала попросите совета у группы. Затем, выслушав ряд идей, предложите свою точку зрения как один из многих вариантов, а не окончательный ответ.

Разбивайте на более мелкие группы: Разделите большую группу на более мелкие команды, чтобы обсудить вопросы самостоятельно, прежде чем возобновить работу. Это снижает социальное давление и позволяет более тихим членам высказывать свои опасения. Малые группы менее склонны к иллюзии единогласия.

Для членов команды

Готовы не согласиться: Если у вас есть беспокойство, говорите. Даже если вы чувствуете себя в меньшинстве, ваша точка зрения может быть той, которая предотвращает катастрофу. Конструктивно обрамляйте инакомыслие: «Я вижу это по-другому, и вот почему я думаю, что мы должны рассмотреть это».

Ищите внешние мнения: Привлекать к себе людей извне, чтобы получить свежие идеи и бросить вызов групповым нормам. Это может означать приглашение консультанта, опрос клиентов или консультации с людьми из других отделов. Внешний вклад нарушает эхо-камеру.

Практика саморефлексии: Спросите себя, не хотите ли вы самостоятельно цензурировать свои собственные мнения, прежде чем начать групповые обсуждения, чтобы потом проверить, полностью ли вы их выразили.

Формировать альянсы: Найдите других членов, которые могут разделить ваши сомнения. Небольшая коалиция инакомыслящих имеет больше мужества говорить, чем одинокая личность. В исследованиях психологической безопасности это известно как создание «безопасной гавани» для взглядов меньшинств.

Для организаций

Установите четкие процессы принятия решений: Для принятия решений с высокими ставками требуется проведение нескольких этапов обзора, включая официальную оценку альтернатив и потенциальных рисков.

Построение культуры критического мышления: Поощряйте сомнения в предположениях и изучение альтернатив. Дайте понять, что ценится интеллектуальное несогласие. Программы обучения когнитивным искажениям и критическому мышлению могут помочь нормализовать это поведение.

Ротационный член: Регулярно вовлекайте новых людей в команды и комитеты. Свежие глаза с меньшей вероятностью безоговорочно принимают групповые нормы. Это также мешает группе стать слишком замкнутой.

Используйте структурированные методы принятия решений: Такие приемы, как «Шесть шляп мышления» (Эдвард де Боно) или номинальная групповая техника, заставляют группу рассматривать множественные перспективы. Например, шаг «черной шляпы» явно рассматривает негативные аспекты предложения.

Проводите пост-мортемы: После важных решений провести обзор, который фокусируется на самом процессе принятия решений, а не только на результате. Было ли услышано инакомыслие? Были ли тщательно рассмотрены альтернативы? Это помогает предотвратить повторение группового мышления.

Для дальнейшего чтения о групповом мышлении и принятии решений, проконсультируйтесь Анализ Американской психологической ассоциации или обзора работы Ирвинга Джениса, Жертвы группового мышленияЕще один практический ресурс – Статья Harvard Business Review об избегании группового мышления, который предлагает дополнительные методы для бизнес-лидеров.

Заключение

Групповое мышление может подорвать эффективность любой группы, что приводит к неоптимальным решениям и подавлению инноваций. Признавая признаки и реализуя стратегии управления групповым мышлением, отдельные лица и организации могут улучшить свои процессы принятия решений и способствовать культуре открытого общения. В конечном счете, создание среды, которая ценит различные перспективы, приведет к лучшим результатам для всех участников. Стоимость группового мышления может не всегда быть немедленной, но она накапливается с течением времени в упущенных возможностях, этических неудачах и организационном спаде. Противоядие не сложно: оно требует мужества говорить, смирения слушать и систем, которые защищают инакомыслие. Построение такой культуры - это инвестиции, которые платят дивиденды в качестве каждого решения, которое группа принимает.