Table of Contents

Понимание группового мышления: молчаливая угроза независимому принятию решений

Групповое мышление — это психологический феномен, который возникает, когда группа людей ставит консенсус и гармонию выше критического мышления и независимого принятия решений. Эта опасная динамика может проникнуть в организации всех размеров, от небольших команд до крупных корпораций и даже государственных учреждений. Когда групповое мышление овладевает, люди могут подавлять свои собственные мнения, не в состоянии бросить вызов идеям группы или рационализировать проблемы — все во имя поддержания групповой сплоченности. Понимание того, как преодолеть групповое мышление, имеет важное значение для формирования культуры независимого мышления, инноваций и эффективного принятия решений в любой организационной обстановке.

Последствия группового мышления выходят далеко за рамки простых разногласий или незначительных ошибок. То, что кажется групповым консенсусом, часто может скрывать невысказанные разногласия, а отсутствие критического мышления может открыть дверь для плохих решений, которые ослабляют долгосрочную стратегию. Групповое мышление может происходить в небольших группах так же легко, как и в крупных, и его влияние может сорвать проекты, вызвать плохое принятие решений и даже блокировать инновации. В сегодняшней быстро меняющейся бизнес-среде, где инновации и адаптивность имеют решающее значение для выживания, способность распознавать и бороться с групповым мышлением никогда не была более важной.

Что такое групповое мышление? Глубокое погружение в феномен

Groupthink - социологическая теория, введенная Ирвингом Янисом в 1972 году, которая стремится объяснить, как сплоченные группы могут принимать иррациональные или неоптимальные решения. Ирвинг Лестер Янис (26 мая 1918 года - 15 ноября 1990 года) был американским психологом-исследователем в Йельском университете и почетным профессором в Калифорнийском университете в Беркли, наиболее известным своей теорией «группового мышления», которая описала систематические ошибки, совершаемые группами при принятии коллективных решений. Его новаторская работа возникла из изучения крупных политических неудач в американской истории, и его идеи продолжают резонировать в нескольких дисциплинах сегодня.

Янис определил групповое мышление как способ мышления, который возникает, когда стремление группы к единодушию перевешивает реалистичную оценку альтернатив. Более конкретно, он определил групповое мышление как «быстрый и простой способ обратиться к способу мышления, которым люди занимаются, когда поиск согласия становится настолько доминирующим в сплоченной группе, что он имеет тенденцию переопределять реалистичную оценку альтернативных направлений действий». Это определение подчеркивает основную проблему: когда потребность в согласии становится более важной, чем качество самого решения, группы становятся уязвимыми для систематических ошибок в суждениях.

Теория была разработана путем анализа важных политических решений, принятых президентами США, где групповое мышление, как полагают, способствовало плохим результатам. Этот интерес привел Яниса к изучению ряда «катастроф» в американской внешней политике, таких как неспособность предвидеть нападение Японии на Перл-Харбор (1941); фиаско вторжения в Залив Свиней (1961); и судебное преследование войны во Вьетнаме (1964-67) президентом Линдоном Джонсоном.

Происхождение и эволюция теории группового мышления

В то время как Ирвингу Дженису приписывают разработку всеобъемлющей теории группового мышления, термин был придуман в 1952 году Уильямом Х. Уайтом-младшим Groupthink был диагнозом Уайта, влияющим как на изучение, так и на практику управления (и, по ассоциации, Америку) в 1950-х годах. Уайт был встревожен тем, что сотрудники подчинили себя тирании групп, которая подавляла индивидуальность и инстинктивно враждебно относилась ко всему или к любому, кто оспаривал коллективное мнение.

Янис снова ввел термин по аналогии с «двойным мышлением» и аналогичными терминами, которые были частью словаря новоязов в романе Джорджа Оруэлла «Девятьнадцать восемьдесят четыре». Эта литературная связь подчеркивает оруэлловскую природу группового мышления — явление, когда независимое мышление подавляется в пользу коллективного соответствия, часто с катастрофическими результатами.

Групповое мышление стало популярным почти мгновенно, из-за его применимости к широкому спектру академических дисциплин и повседневных проблем в политике и бизнесе. Всего через три года после того, как идея была введена, термин групповое мышление появился в словаре Вебстера, определяемом как «соответствие групповым ценностям и этике». Это быстрое принятие говорит о том, насколько хорошо концепция резонировала с опытом людей в организационных условиях.

Характеристики и симптомы группового мышления

Чтобы сделать групповое мышление проверяемым, Ирвинг Янис разработал восемь симптомов, указывающих на групповое мышление, которое он организовал в три основные категории. Понимание этих симптомов имеет решающее значение для определения того, когда групповое мышление происходит в вашей организации.

Тип I: Переоценки Группы

  • Иллюзия неуязвимости: Члены группы развивают завышенное чувство уверенности, которое заставляет их игнорировать предупреждающие знаки и принимать ненужные риски.
  • Вера в присущую группе мораль: Бесспорная вера в мораль группы, заставляющая членов игнорировать последствия своих действий.Этот симптом заставляет группы предполагать, что они по своей сути правы, что затрудняет рассмотрение этических последствий.

Тип II: Закрытое сознание

  • Коллективная рационализация: Члены группы работают вместе, чтобы сбрасывать со счетов информацию, которая противоречит их предпочтительному курсу действий.
  • Стереотипирование аутсайдеров: Стереотипирование тех, кто противостоит группе, как слабых, злых, предвзятых, злобных, бессильных или глупых. Этот симптом создает менталитет «мы против них», который мешает группе рассматривать внешние перспективы.

Тип III: давление на однородность

  • Самоцензура: Самоцензура идей, отклоняющихся от кажущегося группового консенсуса. Индивидуумы подавляют свои сомнения и опасения, а не рискуют нарушить групповую гармонию.
  • Иллюзия единодушия: Иллюзии единодушия среди членов группы, молчание рассматривается как согласие. Когда люди не говорят, другие предполагают, что все согласны, создавая ложное чувство консенсуса.
  • Прямое давление на инакомыслящих: Прямое давление на любого члена, который ставит под сомнение группу, сформулированное в терминах «нелояльности». Те, кто высказывает опасения, сталкиваются с социальным давлением, чтобы встать в очередь.
  • Охранники: Назначенные сами по себе члены, которые защищают группу от несогласных, берут на себя ответственность защищать группу от информации, которая может нарушить консенсус.

Коренные причины группового мышления в организациях

Понимание того, что вызывает групповое мышление, имеет важное значение для профилактики. Ключевые предшественники группового мышления включают групповую сплоченность, изоляцию от внешних мнений, директивное лидерство и высокий стресс, все из которых могут способствовать менталитету поиска консенсуса, который душит критическое мышление. Давайте рассмотрим каждый из этих факторов подробно.

Сплоченность группы: меч с двойным краем

Тем не менее, хотя Янис считал группы, которые очень привлекательны для членов, особенно склонными к принятию плохих политических решений, он не считал, что все сплоченные группы в конечном итоге поддаются групповому мышлению. Сплоченность является необходимым, но недостаточным условием для чрезмерного поиска согласия. Это означает, что, хотя сплоченность команды ценна и часто желательна, она должна быть сбалансирована с механизмами, которые поощряют инакомыслие и критическую оценку.

Группы с сильной коллективной идентичностью наиболее уязвимы для группового мышления. Рассматривайте политические лагеря и религиозные культы как крайние примеры, которые способствуют подобному мышлению, в то же время отталкивая расходящиеся взгляды. Существует склонность к сплоченным рабочим местам, где руководство и персонал привержены видению и миссии организации, поддерживать чувство коллективного согласия, которое может непреднамеренно препятствовать творчеству, производительности и инновациям.

Директива Лидерство и динамика мощности

Янис предположил, что групповое мышление происходит, когда есть: сильный, убедительный лидер группы. Высокий уровень сплоченности группы. Интенсивное давление извне, чтобы принять правильное решение. Когда лидеры выражают сильные мнения на ранних этапах процесса принятия решений или препятствуют инакомыслию, они создают среду, в которой групповое мышление может процветать. Члены команды могут чувствовать, что оспаривание позиции лидера равносильно нелояльности или неподчинению.

Гомогенность и отсутствие разнообразия

В некоторых ситуациях коллеги могут искренне думать одинаково о теме, потому что это более однородная рабочая сила - у каждого есть похожий жизненный опыт и перспективы. Однако это может привести к слепым пятнам - упущению критических идей, которые коллеги с разным опытом могли бы предоставить. Когда все в группе разделяют похожие фоны, опыт и перспективы, меньше естественного трения, чтобы оспаривать предположения и исследовать альтернативы.

Структурные дефекты и ситуации с высоким стрессом

Вероятность группового мышления возрастает, когда в организации (коробка B-1) есть структурные недостатки, и политическое решение должно быть принято во время высокого стресса и низкой самооценки (коробка B-2). Ограничения по времени, внешнее давление и организационная изоляция способствуют созданию среды, в которой групповое мышление может укорениться. Когда команды чувствуют поспешность или интенсивное давление для достижения результатов, соблазн быстро достичь консенсуса становится подавляющим.

Плохое управление конфликтами и культура на рабочем месте

Это может произойти, когда у людей организации нет стратегий и инструментов для управления конфликтами. Когда плохое управление конфликтами существует, к сожалению, сложные идеи могут быть неправильно истолкованы как сложные люди. Те, кто чувствует, что им бросают вызов, могут принять личную обиду, и может вспыхнуть характер. Большинство из них имеют естественную тенденцию хотеть избежать этих неловких или неприятных встреч с другими на работе. Это создает порочный круг, где люди избегают разногласий для поддержания гармонии, что, в свою очередь, позволяет групповому мышлению.

Серьезные последствия группового мышления

Влияние группового мышления выходит далеко за рамки неудобных встреч или незначительных разногласий.Когда группы становятся жертвами этого явления, последствия могут быть тяжелыми и длительными, затрагивая все, от повседневных операций до стратегического направления.

Плохое принятие решений и политические неудачи

В каждом из этих случаев решения принимались в основном из-за группового мышления, которое препятствовало выражению противоречивых взглядов и последующей оценке. Когда критическая информация подавляется или игнорируется, группы принимают решения на основе неполной или предвзятой информации. Это приводит к выборам, которые могут показаться разумными в данный момент, но оказаться катастрофическими в ретроспективе.

По словам Дженис, когда группа сталкивается с большой угрозой или большой возможностью, поиск согласия почти всегда приводит к неполноценному решению. Ирония заключается в том, что групповое мышление часто поражает в наихудшее возможное время, когда ставки высоки, а необходимость принятия качественных решений наиболее важна.

Удушение инноваций и творчества

Групповое мышление требует от индивидов избегать постановки спорных вопросов или альтернативных решений, а также происходит потеря индивидуального творчества, уникальности и самостоятельного мышления. В сегодняшней конкурентной бизнес-среде инновации часто являются ключевым дифференциатором между успешными и борющимися организациями. Когда групповое мышление подавляет творческое мышление, компании теряют конкурентное преимущество и не адаптируются к меняющимся рыночным условиям.

Даже на благонамеренных рабочих местах результатом могут быть поспешные решения, упущенные возможности и застопорившийся рост бизнеса. Организации, которые становятся жертвами группового мышления, часто оказываются застрявшими в устаревших практиках, неспособными извлечь выгоду из новых возможностей или эффективно реагировать на возникающие угрозы.

Повышенный риск этических лапсов

Под влиянием группового мышления члены автоматически принимают правильность своего дела. Эта моральная уверенность может привести группы к оправданию неэтичного поведения или игнорированию этических проблем. Когда все в группе считают, что они делают правильные вещи, становится легче рационализировать решения, которые в противном случае могли бы поднять красные флаги.

Ущерб групповой сплоченности и морали

Хотя групповое мышление часто возникает из желания поддерживать гармонию, оно может в конечном итоге повредить той самой сплоченности, которую оно стремится сохранить. Когда решения, принимаемые в рамках группового мышления, приводят к плохим результатам, члены команды могут потерять доверие к процессу принятия решений группой. Те, кто подавлял их опасения, могут испытывать обиду, в то время как другие могут испытывать чувство вины за то, что не говорят. Это разрушение доверия и психологической безопасности может иметь долгосрочные негативные последствия для динамики команды и организационной культуры.

Исторические исследования: когда групповое мышление идет не так

Изучение реальных примеров группового мышления дает ценную информацию о том, как проявляется это явление и разрушительные последствия, которые оно может вызвать. Эти тематические исследования служат предостерегающими рассказами для современных организаций.

Вторжение в залив свиней (1961)

Янис использовал вторжение в залив Свиней (неудавшееся американское вторжение на Кубу в 1961 году) и нападение Японии на Перл-Харбор в 1941 году в качестве двух основных примеров. Вторжение в залив Свиней является одним из самых впечатляющих провалов внешней политики в американской истории. С вторжением в залив Свиней президент Кеннеди принял решение, и люди вокруг него поддержали его, несмотря на свои собственные опасения.

При этом консультативная группа президента Кеннеди, в которую вошли некоторые из самых ярких умов в правительстве, одобрила план вторжения на Кубу, который был принципиально ошибочным. Несмотря на серьезные оговорки среди некоторых советников, стремление к групповому консенсусу и лояльность президенту помешали услышать критические голоса. Результатом стало унизительное поражение, повредившее американскому авторитету и ободрявшее противников.

Катастрофа космического челнока Challenger (1986)

Два известных примера группового мышления в действии — катастрофа космического шаттла Challenger и вторжение в залив Свиней. Инженеры космического шаттла знали о некоторых неисправных частях за несколько месяцев до взлета, но не хотели негативной прессы, поэтому они все равно продвинулись вперед с запуском.

В случае запуска Challenger чиновники НАСА поддались влиянию группового мышления и пошли дальше с запуском, несмотря на то, что инженеры предупредили их об опасностях, которые могут быть вызваны низкими температурами на 0-кольцевых уплотнениях.Этот процесс принятия решений, на который повлияло желание сохранить групповую сплоченность и минимизировать разногласия, в итоге привел к катастрофическому взрыву космического челнока, в результате которого погибли все семь членов экипажа.

На слушании инженер Брайан Рассел отметил, что менеджеры НАСА изменили моральные правила, по которым они действовали: «У меня было отчетливое чувство, что мы были в положении, чтобы доказать, что это небезопасно, а не наоборот».Это изменение бремени доказательства иллюстрирует, как групповое мышление может исказить нормальные процессы принятия решений с трагическими результатами.

Нападение на Перл-Харбор (1941)

Примеры группового мышления «фиаско», изученные Янисом, включают в себя неудачи США в предвосхищении нападения на Перл-Харбор, вторжение в Залив Свиней, эскалацию войны во Вьетнаме и злополучное спасение заложников в Иране. Неспособность предвидеть нападение Японии на Перл-Харбор представляет собой еще один классический случай группового мышления. Несмотря на многочисленные предупреждающие знаки и разведывательные отчеты, предполагающие возможное нападение, военные и политические лидеры сохранили свою веру в то, что такое нападение было маловероятным. Желание сохранить консенсус и избежать появления паникера привело к катастрофическому провалу готовности.

Финансовый кризис 2008 года

Хотя это не одно из оригинальных исследований Дженис, финансовый кризис 2008 года является более свежим примером группового мышления в действии. Финансовые учреждения, рейтинговые агентства и регулирующие органы разделяли аналогичные предположения о рынке жилья и безопасности ценных бумаг, обеспеченных ипотечными кредитами. Несмотря на предупреждающие знаки, преобладающий консенсус заключался в том, что цены на жилье будут продолжать расти бесконечно. Те, кто сомневался в этом предположении, часто были уволены или маргинализированы. Результирующий кризис опустошил глобальную экономику и продемонстрировал, как групповое мышление может происходить во всех отраслях.

Комплексные стратегии преодоления группового мышления

Борьба с групповым мышлением требует целенаправленных усилий и систематических подходов. Организации должны реализовывать несколько стратегий для создания среды, в которой процветает независимое мышление и ценятся различные перспективы. Вот основанные на фактических данных методы преодоления группового мышления в вашей организации.

Фостер психологическая безопасность

Содействие психологической безопасности, когда члены команды чувствуют себя в безопасности, не соглашаясь, совершая ошибки или предлагая смелые предложения без страха осуждения или последствий, является одним из лучших способов борьбы с групповым мышлением. Люди с большей вероятностью высказываются, когда чувствуют, что у них есть разрешение и стимул для этого. Психологическая безопасность формирует основу для всех других стратегий антигруппового мышления.

Психологическая безопасность — это относительно новая концепция, но она жизненно важна на рабочем месте. Это знание о том, что вас не будут выговаривать или наказывать за выражение беспокойства или ошибку. Без психологической безопасности члены группы — особенно более молодые люди — не будут говорить из-за социального давления. Лидеры должны активно демонстрировать, что инакомыслие не только терпимо, но ценится и вознаграждается.

Для построения психологической безопасности лидеры должны моделировать уязвимость, признавая свои собственные ошибки и неопределенности. Они должны открыто приглашать критику и альтернативные точки зрения и позитивно реагировать, когда члены команды предлагают их. Создание норм вокруг конструктивных разногласий и празднование случаев, когда несогласные мнения привели к лучшим результатам, усиливает ценность независимого мышления.

Назначьте адвоката дьявола

Если вы чувствуете, что группа несправедливо колеблется и впадает в групповое мышление, попробуйте сыграть адвоката дьявола. Попросите членов команды представить плюсы и минусы предложенной идеи. Попробуйте поспорить за другую сторону и посмотрите, сколько людей в комнате колебались от доставки идеи, а не ее содержания.

Роль адвоката дьявола должна быть формализована и ротирована среди членов команды, чтобы гарантировать, что она не станет связанной с каким-либо одним человеком. Эта ротация также помогает развивать навыки критического мышления во всей команде. Человеку в этой роли следует четко поручить выявление слабых сторон в предложениях, оспаривание предположений и представление альтернативных точек зрения - даже если они лично согласны с направлением группы.

Важно различать подлинную адвокацию дьявола и простой контраргумент. Цель состоит не в том, чтобы быть негативным ради негатива, а в том, чтобы тщательно проверять идеи и обеспечивать рассмотрение всех перспектив. Когда все сделано хорошо, эта практика усиливает окончательные решения, обнажая и устраняя потенциальные слабости до реализации.

Используйте анонимные инструменты обратной связи

Практические инструменты, такие как анонимные опросы, облегченные семинары и регулярные обзоры политики на рабочем месте, также могут помочь лидерам постоянно совершенствовать методы принятия решений. Механизмы анонимной обратной связи устраняют социальное давление, которое часто мешает людям выражать несогласные мнения. Цифровые инструменты, анонимные ящики для предложений и конфиденциальные опросы позволяют членам команды делиться опасениями, не опасаясь последствий.

Чтобы поощрять независимую оценку в вашей команде, заранее сообщать о проблемах, предоставлять членам команды возможность самостоятельно разрабатывать идеи и создавать такие платформы, как стена «Подумайте об этом» или электронные потоки для обмена отдельными мыслями перед групповыми обсуждениями. Эти инструменты гарантируют, что все голоса будут услышаны, включая голоса интровертированных членов команды или младшего персонала, которые могут колебаться говорить в групповых настройках.

Создайте разные команды

Небольшие группы с различным опытом и знаниями могут помочь предотвратить групповое мышление, поощряя более широкий спектр точек зрения и уменьшая давление, чтобы соответствовать.Разнообразие должно быть понято в широком смысле, чтобы включать не только демографическое разнообразие, но также разнообразие мысли, опыта, опыта и перспективы.

Хотя проще и часто естественно нанимать и продвигать людей, которые похожи на вас и думают как вы, важно признавать преимущества разнообразия в вашей команде лидеров. Успешные лидеры выявляют и продвигают сотрудников, которые могут увеличить свои навыки и добавить к химии команды. В то время как лидеры часто признают необходимость создания команды людей с сильными аналитическими, техническими и выразительными навыками, они забывают о важности отдельных личностей.

Цель команды, которая может опираться на различные переживания, создавая кросс-функциональную среду, которая, естественно, препятствует групповому мышлению. Когда члены команды привносят в таблицу различные перспективы и опыт, они с большей вероятностью бросают вызов предположениям и выявляют слепые пятна, которые может пропустить однородная группа.

Структурные встречи намеренно

Структура встречи – как с точки зрения ее последовательного графика, так и формата – может помочь избежать группового мышления. Как проводятся встречи, оказывает значительное влияние на то, овладевает ли групповое мышление. Лидеры должны избегать выражения своих предпочтений в начале обсуждений, поскольку это может закрепить мышление группы и препятствовать инакомыслию.

Предоставьте людям повестку дня заранее, чтобы они могли планировать свои вклады. Многие люди нервничают, говоря занавес перед другими. Если вы четко сформулируете проблемы, которые необходимо решить, и информацию, которую вы ищете, члены группы могут решить, что они хотят внести заранее. Это время подготовки позволяет более вдумчивые вклады и снижает давление, чтобы просто согласиться с первой представленной идеей.

В то время как совместные рабочие пространства отмечаются, людям также нужны пространства для одиночного размышления. Поощряйте каждого члена команды заранее разрабатывать идеи, способствуя вдумчивому рассмотрению и демонстрируя ценность, придаваемую вкладу каждого человека. Потратив время на формирование и обмен мыслями индивидуально, формирует платформу для отдельных идей, противоположных результатам группового мышления.

Взломайте подгруппы поменьше

Большие группы более восприимчивы к групповому мышлению, чем более мелкие. Полезно, если каждая подгруппа имеет автономию принимать решения и отчитываться перед большей группой. Разделяя большие команды на более мелкие рабочие группы, вы можете поощрять более активную дискуссию и уменьшать давление, чтобы соответствовать. Эти подгруппы могут затем представить свои выводы большей группе, создавая естественный механизм для рассмотрения нескольких перспектив.

Этот подход также позволяет параллельно обрабатывать идеи, где различные подгруппы могут исследовать различные подходы к одной и той же проблеме.Когда подгруппы соединяются, они могут сравнивать свои выводы и определять области согласия и разногласий, что приводит к более тщательному анализу.

Ищите внешние перспективы

Группы, которые действуют изолированно, более уязвимы для группового мышления. Привлечение внешних экспертов, консультантов или консультантов, которые не инвестируют в поддержание групповой гармонии, может обеспечить ценную проверку реальности. Внешние перспективы помогают выявить предположения, которые инсайдеры принимают как должное, и бросить вызов общепринятой мудрости, которая, возможно, укоренилась.

Организации могут также воспользоваться созданием консультативных советов или консультациями с заинтересованными сторонами, на которых будут влиять решения. Эти внешние голоса обеспечивают подотчетность и гарантируют, что решения проверяются на реальных перспективах, а не только на внутреннем консенсусе.

Регулярные обзоры решений

После того, как решение было принято, составить план на случай непредвиденных обстоятельств. Что, если план А не так хорош, как полагала группа? Многие решения не удаются, не потому, что они были плохо рассмотрены, а потому, что обстоятельства изменились или новая информация вышла на свет и группа или организация не были подготовлены. Когда группа эмоционально вкладывается в план, придумать другой, который является законным и действительным, сложнее, чем кажется, но это стоит усилий и может в конечном итоге предотвратить катастрофу.

Установление практики пересмотра прошлых решений помогает организациям учиться как на успехах, так и на неудачах. В этих обзорах должны рассматриваться не только результаты, но и сам процесс принятия решений. Были ли услышаны несогласные мнения? Были ли адекватно рассмотрены альтернативы? Впадала ли группа в какие-либо шаблоны группового мышления? Этот метаанализ принятия решений помогает командам постоянно совершенствовать свои процессы.

Сосредоточьтесь на согласии, а не на консенсусе

В качестве базового принципа, подумайте о том, чтобы сосредоточиться на согласии против консенсуса. Собственный тренер Atlassian по современной работе Марк Крут объясняет: «Согласие позволяет команде признать, что не все будут (или должны) соглашаться с идеей, но фокусируется на том, чтобы идея не наносила ущерба целям команды. Это помогает команде выстраивать экспериментальный образ мышления вокруг своей работы».

Модель согласия признает, что идеальное согласие не является ни необходимым, ни желательным. Вместо этого она спрашивает, есть ли у кого принципиальное возражение, которое сделало бы решение вредным для организации. Такой подход снижает давление для достижения единогласия, при этом обеспечивая решение серьезных проблем. Он также создает пространство для экспериментов и обучения, поскольку решения могут быть приняты и проверены, не требуя, чтобы все были полностью убеждены заранее.

Вознаграждение за несогласие и критическое мышление

Вы также можете вознаградить членов команды, которые бросают вызов статус-кво и способствуют более информированному процессу принятия решений. Это создает позитивную рабочую среду, в которой люди чувствуют себя уполномоченными делиться своими мыслями и идеями и могут привести к лучшим результатам для компании. Организации должны четко признавать и отмечать случаи, когда чье-то особое мнение предотвращало ошибку или приводило к лучшему результату.

Лидеры и менеджеры, которые сталкиваются с давлением за правильные решения и подотчетность, могут колебаться, чтобы попробовать что-то новое и предпочитают более консервативный подход. «Если кто-то говорит с идеей, такой сумасшедший, как лидер думает, что это так, они должны сказать одно положительное об идее». Эта практика нахождения чего-то положительного в каждом вкладе поощряет дальнейшее участие и сигнализирует о том, что все входные данные ценятся.

Внедрение организационных изменений в боевое групповое мышление

Преодоление группового мышления — это не просто реализация индивидуальной тактики, это требует системных изменений в организационной культуре и практике. Вот как создать устойчивые изменения, которые встраивают принципы антигруппового мышления в ДНК вашей организации.

Оцените свою нынешнюю культуру

Перед внедрением изменений организациям необходимо честно оценить свое текущее состояние. Если вы слышали, как окружающие говорили: «Это работает хорошо в течение длительного времени, и нам не нужно меняться», то это красный флаг для группового мышления. Люди, придерживающиеся этого мышления, склонны верить, что есть только один способ делать вещи. Если несколько человек говорят это, это указывает на широко распространенное нежелание слушать новые идеи и перспективы.

Подумайте, растет ли ваша организация с ожидаемой скоростью или кажется ли она застойной. Если компания не расширяется удовлетворительно, или если доход не растет или даже падает, это может быть признаком того, что в обращении находятся устаревшие идеи. Организации должны проводить опросы, фокус-группы и интервью, чтобы понять, как сотрудники воспринимают культуру принятия решений и определить конкретные области, где может происходить групповое мышление.

Обеспечить обучение принятию решений и критическому мышлению

Обучение членов команды рискам группового мышления и других когнитивных предубеждений может повлиять на то, как они работают. Рассмотрим возможность предоставления инструментов и методов для преодоления этих предубеждений и содействия эффективному групповому сотрудничеству и принятию решений. Обучение должно охватывать не только теорию группового мышления, но и практические навыки для распознавания и противодействия ей в режиме реального времени.

Эффективные программы обучения должны включать тематические исследования, ролевые упражнения и симуляции, которые позволяют участникам испытать динамику группового мышления из первых рук. Практикуя в средах с низкими ставками, члены команды развивают навыки и уверенность, чтобы бросить вызов групповому мышлению, когда это имеет наибольшее значение. Обучение должно быть непрерывным, а не одноразовым мероприятием, с регулярными обновлениями и возможностями для обмена опытом и извлеченными уроками.

Разработка четких протоколов принятия решений

Организации должны установить четкие протоколы для важных решений, которые строятся на гарантиях от группового мышления. Эти протоколы могут включать требования для рассмотрения минимального количества альтернатив, обязательных сессий адвокатов дьявола или контрольных точек, где запрашивается внешний вклад. Применяя эти методы стандартной операционной процедуры, а не дополнительных опций, организации гарантируют, что они последовательно применяются, даже когда давление времени или другие факторы могут заставить команды пропустить их.

Документация также имеет решающее значение. Запись процесса принятия решений, включая рассматриваемые альтернативы и причины отказа, создает подотчетность и предоставляет ценный материал для будущего обучения. Эта документация может быть рассмотрена в ходе оценок после принятия решения для оценки того, был ли процесс выполнен и привел ли он к хорошим результатам.

Ведущий по примеру

Как руководители и менеджеры, мы несем ответственность за создание среды, способствующей здоровой сплоченности группы и творческому решению проблем. Лидеры задают тон организационной культуре своими действиями больше, чем словами. Когда лидеры открыто признают свою неопределенность, активно ищут несогласные мнения и меняют свое мнение на основе новой информации, они моделируют поведение, которое они хотят видеть во всей организации.

Лидеры должны также быть прозрачными в отношении своих собственных процессов принятия решений, объясняя, как они взвешивали различные точки зрения и почему они в конечном итоге выбрали определенный курс действий. Эта прозрачность помогает другим понять, что хорошее принятие решений включает в себя борьбу со сложностью и неопределенностью, а не просто следование самым громким голосом или путем наименьшего сопротивления.

Создание механизмов подотчетности

Организации должны установить четкую подотчетность за качество решений, а не только за результаты решений. Хотя результаты важны, на них могут влиять факторы, не зависящие от кого-либо. Сосредоточив внимание на качестве процесса - рассматривались ли альтернативы, поощрялось ли инакомыслие, были ли проверены предположения - организации могут создать подотчетность, которая со временем способствует более эффективному принятию решений.

Это может включать регулярные проверки основных решений, 360-градусную обратную связь, которая включает вопросы о практике принятия решений, или включение качества принятия решений в оценки эффективности. Ключевое значение имеет то, как принимаются решения, а также то, какие решения принимаются.

Признание группового мышления в реальном времени

Даже при наличии превентивных мер групповое мышление все еще может проявиться. Способность распознавать его в режиме реального времени и принимать корректирующие меры имеет решающее значение. Вот предупреждающие знаки о том, что групповое мышление может происходить на ваших встречах и в процессах принятия решений.

Предупреждающие знаки, чтобы смотреть

Признание таких признаков, как молчание на собраниях, чрезмерная опора на статус-кво или отсутствие инноваций, является первым шагом к значимым изменениям. Когда встречи последовательно заканчиваются быстрым соглашением и небольшим обсуждением, это часто является красным флагом. Аналогичным образом, когда одни и те же решения предлагаются неоднократно без учета новых подходов, групповое мышление может работать.

Рационализация: это когда члены команды убеждают себя, что, несмотря на доказательства обратного, решение или альтернатива, представленные является лучшим. «Эти другие люди не согласны с нами, потому что они не исследовали проблему так широко, как у нас.» Давление со стороны сверстников: Когда член команды выражает противоположное мнение или ставит под сомнение обоснование решения, остальные члены команды работают вместе, чтобы оказать давление или наказать этого человека в соответствии.

К другим предупреждающим признакам относятся: чрезмерный оптимизм в отношении предлагаемых планов, увольнение внешней критики, отсутствие планирования на случай непредвиденных обстоятельств и появление мыслей «мы против них» о тех, кто ставит под сомнение направление группы.Когда вы замечаете эти закономерности, пришло время приостановить и пересмотреть процесс принятия решений.

Стратегии вмешательства

Даже при наличии хороших групповых процессов принятия решений, будьте в поиске признаков группового мышления, чтобы вы могли быстро с ними справиться. Если есть признаки группового мышления, обсудите их в группе. Как только они будут признаны, группа в целом может сознательно освободить свое принятие решений. Простое название явления может быть мощным - это дает людям разрешение отступить и пересмотреть.

При обнаружении группового мышления рассмотрите возможность сделать перерыв, чтобы позволить индивидуальное размышление, привнести внешнюю перспективу или явно попросить каждого человека определить потенциальные проблемы с предлагаемым курсом действий. Иногда простое изменение физической среды или формата встречи может помочь разорвать заклинание группового мышления.

Роль технологии в борьбе с групповым мышлением

Современные технологии предлагают новые инструменты для борьбы с групповым мышлением, особенно в эпоху удаленной и гибридной работы. С ростом числа команд, переходящих на онлайн-встречи и удаленную работу, это возможность для нас реализовать процессы и инструменты, которые помогают, а не мешают принятию решений. Используйте коммуникационные платформы, которые позволяют использовать различные каналы, такие как видеочат и обмен экранами, и найдите способы включить тихих членов команды в разговоры. Это поможет вам создать более сильную командную динамику - и в конечном итоге окупится для вашего бизнеса в долгосрочной перспективе.

Инструменты цифрового сотрудничества могут способствовать анонимному вводу данных, параллельному мозговому штурму и асинхронному принятию решений, что снижает давление для немедленного консенсуса. Такие инструменты, как цифровые доски, программное обеспечение для опросов и совместные документы, позволяют более инклюзивно участвовать и создавать запись процесса принятия решений, которую можно будет рассмотреть позже.

Однако технология не является панацеей. Те же инструменты, которые могут бороться с групповым мышлением, также могут позволить его, если не используются вдумчиво. Видеоконференции, где говорят только несколько человек, каналы чата, где инакомыслие быстро отключается, или совместные документы, где редактирование немедленно перезаписывается, могут усилить групповое мышление. Ключ заключается в том, чтобы использовать технологию намеренно, с четкими нормами и практиками, которые способствуют независимому мышлению и различным перспективам.

Балансировка сплоченности и критического мышления

Мы хотим сильных команд. Мы хотим, чтобы все ладили. Мы стремимся иметь рабочие места, где мы идентифицируем и работаем для одной цели. Знание того, как сохранить группу сильной и связанной, имеет решающее значение - но в то же время мы никогда не хотим ошибочно принимать это как наш единственный приоритет. Наша цель - создать безопасное и уважительное рабочее место, которое в то же время способствует росту, творчеству и производительности.

Задача организаций — найти правильный баланс между сплоченностью и критическим мышлением. Слишком большой акцент на гармонии приводит к групповому мышлению, в то время как слишком много конфликтов может быть разрушительным и препятствовать принятию любых решений. Цель — то, что исследователи называют «продуктивным конфликтом» — несогласие, которое сосредоточено на идеях, а не на людях, которое проводится уважительно и которое в конечном итоге укрепляет, а не ослабляет команду.

Янис утверждает, что наилучшие решения являются результатом здорового конфликта, противоположных точек зрения и альтернативных точек зрения. Организации, которые успешно борются с групповым мышлением, не устраняют разногласия — они продуктивно направляют их. Они создают среду, в которой люди могут сильно расходиться во мнениях, сохраняя уважение и доверие друг к другу как к личностям.

Для этого требуются четкие нормы о том, как выражается и принимается несогласие. Основные правила могут включать в себя сосредоточение внимания на идеях, а не на людях, принятие благих намерений, слушание понимания, а не опровержение, и готовность изменить свое мнение на основе доказательств. Когда эти нормы последовательно укрепляются, команды могут участвовать в энергичных дебатах, не нанося ущерба отношениям или сплоченности команды.

Долгосрочные преимущества преодоления группового мышления

Когда организации дают возможность членам группы делиться альтернативными точками зрения и поддерживать несогласные мнения, они открывают эффективные решения, которые избегают плохого принятия решений и предотвращают неоптимальные решения. Решение группового мышления заключается не только в предотвращении ошибок. Речь идет о раскрытии полного потенциала ваших людей.

Организации, успешно борющиеся с групповым мышлением, получают множество преимуществ, помимо простого предотвращения катастрофических неудач. Они принимают более эффективные решения по всем направлениям, от стратегических решений до оперативных деталей. Они внедряют более эффективные инновации, потому что различные перспективы приводят к более творческим решениям. Они быстрее адаптируются к меняющимся обстоятельствам, потому что они не зациклены на устаревших предположениях.

Возможно, самое главное, что они привлекают и удерживают лучших талантов. Талантливые люди хотят работать в среде, где их идеи ценятся и где они могут внести значимый вклад. Организации, известные поощрением независимого мышления и оценкой различных перспектив, имеют значительное преимущество в наборе и удержании.

Инвестиции в борьбу с групповым мышлением также приносят дивиденды в вовлеченности и удовлетворенности сотрудников. Когда люди чувствуют, что их слышат и ценят, когда они видят, что их вклад имеет значение, они становятся более приверженными организации и ее успеху. Это создает добродетельный цикл, в котором вовлеченные сотрудники вносят больше идей, что приводит к лучшим решениям, что еще больше усиливает вовлеченность.

Двигаясь вперед: создание культуры независимой мысли

Групповое мышление сохраняется, потому что люди, естественно, жаждут принятия и хотят избежать конфликта. Преодоление этой естественной человеческой тенденции требует постоянных усилий и приверженности со стороны всех в организации, но особенно со стороны лидеров. Недостаточно реализовать несколько тактик или провести тренинг — борьба с групповым мышлением требует постоянного внимания и постоянного подкрепления.

Путь к культуре независимой мысли начинается с осознания. Понимая, что такое групповое мышление, как оно проявляется и почему оно опасно, организации делают первый шаг к предотвращению. Оттуда речь идет о внедрении систематических практик, которые поощряют инакомыслие, ценят разнообразие и вознаграждают критическое мышление.

Лидеры играют решающую роль в этой трансформации. Они должны моделировать поведение, которое они хотят видеть, создавая психологическую безопасность и демонстрируя, что инакомыслие не только терпимо, но и ценно. Они должны противостоять искушению окружить себя «да-мужчинами» и вместо этого искать людей, которые будут бросать вызов их мышлению и подталкивать их к рассмотрению альтернатив.

Организации также должны быть терпеливыми. Культурные изменения не происходят в одночасье, и на этом пути будут неудачи. Некоторые люди будут сопротивляться, неудобно с ростом конфликта и неопределенности, которая приходит с подлинными дебатами. Другим может потребоваться время, чтобы развить навыки и уверенность, необходимые для эффективного выступления. Но с настойчивостью и приверженностью организации могут создать среду, где процветает независимое мышление и групповое мышление становится исключением, а не правилом.

Вывод: путь к лучшим решениям

Преодоление группового мышления жизненно важно для эффективного принятия решений в любой организации, от небольших команд до крупных корпораций, от предприятий до государственных учреждений. Это явление представляет собой одну из самых коварных угроз для организационной эффективности, поскольку оно часто маскируется под гармонию и эффективность. Группы становятся жертвами группового мышления именно тогда, когда они чувствуют себя наиболее уверенными и едиными, что делает его еще более опасным.

Поощряя культуру, которая ценит независимое мышление, поощряет инакомыслие и охватывает разнообразие, группы могут избежать ловушек соответствия и принимать лучшие решения. Для этого требуется реализация нескольких стратегий: построение психологической безопасности, назначение адвокатов дьявола, использование анонимных инструментов обратной связи, создание разнообразных команд, намеренное структурирование встреч, поиск внешних перспектив и регулярный пересмотр решений.

Стратегии, изложенные в этой статье, обеспечивают всеобъемлющую основу для борьбы с групповым мышлением, но они должны быть адаптированы к уникальному контексту и вызовам каждой организации. То, что работает в одной обстановке, может нуждаться в изменении в другой. Ключ заключается в том, чтобы оставаться бдительным, постоянно оценивать процессы принятия решений и быть готовым корректировать подходы, основанные на том, что работает, а что нет.

Реализация этих стратегий может помочь создать среду, в которой все голоса будут услышаны и оценены, где инакомыслие будет рассматриваться как сила, а не угроза, и где качество решений резко улучшится. Инвестиции в преодоление группового мышления приносят дивиденды не только в предотвращении катастрофических неудач, но и в раскрытии инноваций, улучшении вовлеченности сотрудников и повышении организационной устойчивости.

Как мы видели на примерах истории, таких как вторжение в Залив Свиней, катастрофа Challenger и финансовый кризис 2008 года, затраты на групповое мышление могут быть разрушительными. Но мы также видели, что групповое мышление не является неизбежным. С осознанием, приверженностью и правильными практиками организации могут создавать культуры принятия решений, которые используют коллективный интеллект своих команд, сохраняя критическое мышление и независимое суждение, которые приводят к действительно отличным решениям.

Задача преодоления группового мышления в конечном счете заключается в признании и управлении фундаментальным напряжением в человеческой природе: нашей потребностью в принадлежности и нашей потребностью в истине. Организации, которые успешно ориентируются в этом напряжении, создают среду, в которой люди могут не соглашаться, не будучи неприятными, где единство цели сосуществует с разнообразием мышления, позиционируют себя для долгосрочного успеха во все более сложном и быстро меняющемся мире.

Для получения дополнительной информации об улучшении принятия организационных решений, изучите ресурсы из различных источников. Гарвардский бизнес-обзор и Инструменты для ума Дополнительные исследования по групповой динамике и принятию решений можно найти через платформу для развития лидерства. Американская психологическая ассоциацияОрганизации, стремящиеся внедрить антигрупповые методы мышления, могут также извлечь выгоду из консультаций со специалистами по организационному развитию, которые могут предоставить индивидуальные рекомендации, основанные на конкретных контекстах и проблемах.