Table of Contents

В современном все более глобализованном и взаимосвязанном рабочем месте разнообразие и включение стали критическими факторами организационного успеха. Команды, которые эффективно используют различные перспективы, фоны и опыт, лучше позиционируются для инноваций, решения сложных проблем и адаптации к быстро меняющимся рыночным условиям. Однако создание действительно инклюзивной среды, в которой все члены команды чувствуют себя ценными, уважаемыми и наделенными полномочиями для содействия своей лучшей работе, требует больше, чем благие намерения - это требует основанных на фактических данных психологических стратегий, которые затрагивают основную когнитивную и социальную динамику, которые формируют взаимодействие команды.

В этом всеобъемлющем руководстве рассматриваются психологические основы разнообразия и интеграции, рассматриваются проверенные стратегии, которые организации могут реализовать для создания более справедливых, инновационных и высокоэффективных команд. От понимания нейробиологии предвзятости до реализации практических мер, способствующих психологической безопасности, мы углубимся в подходы, поддерживаемые исследованиями, которые трансформируют рабочие места по всему миру.

Понимание бизнес-кейса для разнообразия и интеграции

Прежде чем исследовать конкретные стратегии, важно понять, почему разнообразие и включение имеют значение как с человеческой, так и с деловой точки зрения. Разнообразие охватывает весь спектр человеческих различий, включая, но не ограничиваясь, расу, этническую принадлежность, пол, возраст, сексуальную ориентацию, статус инвалидности, социально-экономическое положение, образование, религиозные убеждения и когнитивные стили. Включение, с другой стороны, относится к организационным практикам и культурным нормам, которые обеспечивают, чтобы все люди чувствовали себя приветствуемыми, уважаемыми, поддерживаемыми и ценились как подлинные члены команды.

Исследования, поддерживающие инициативы по разнообразию и интеграции, убедительны. Организации с различными командами последовательно демонстрируют превосходную производительность по нескольким показателям. Исследования показали, что различные компании на 35% чаще финансово превосходят своих отраслевых коллег. Это преимущество производительности связано с несколькими ключевыми преимуществами, которые предоставляют разнообразные и инклюзивные команды.

Усиление инноваций и творчества

Когда команды объединяют людей с разным опытом, опытом и перспективами, они создают более богатый пул идей и подходов к решению проблем. Это когнитивное разнообразие позволяет командам оспаривать предположения, выявлять слепые пятна и генерировать более творческие решения. Исследования последовательно демонстрируют, что различные команды дают более инновационные результаты, особенно при работе над сложными задачами, которые требуют прорывного мышления.

Улучшение процесса принятия решений и решения проблем

Однородные команды часто становятся жертвами группового мышления, где стремление к гармонии и консенсусу приводит к плохому принятию решений. Разнообразные команды, напротив, с большей вероятностью критически изучают предположения, рассматривают альтернативные точки зрения и приходят к более надежным выводам. Наличие разных точек зрения естественным образом вносит конструктивное напряжение, которое при эффективном управлении приводит к лучшим результатам.

Более широкое понимание рынка и охват

Поскольку клиентские базы становятся все более разнообразными, организациям нужны команды, которые могут понимать и реагировать на различные потребности рынка.Разнообразные команды приносят из первых рук информацию о различных сегментах клиентов, позволяя компаниям разрабатывать продукты, услуги и маркетинговые стратегии, которые резонируют с более широкой аудиторией.

Усиление вовлеченности и удержания сотрудников

Когда сотрудники чувствуют себя включенными и ценными за свой уникальный вклад, они демонстрируют более высокий уровень вовлеченности, удовлетворенности и приверженности своим организациям. Это приводит к снижению затрат на текучесть кадров, повышению производительности и укреплению организационной культуры. Исследования показывают, что психологическая безопасность особенно эффективна для улучшения рабочего места и сокращения истощения для женщин, цветных людей, сотрудников ЛГБТК+, людей с ограниченными возможностями и людей из экономически неблагополучных слоев общества.

Критическая роль психологической безопасности

Психологическая безопасность — это общее убеждение, что можно безопасно говорить на рабочем месте и рисковать, не боясь быть обвиненным или подвергнутым критике. Эта концепция, широко исследованная профессором Гарвардской школы бизнеса Эми Эдмондсон, стала, пожалуй, самым важным фактором, позволяющим различным командам полностью раскрыть свой потенциал.

Проект Google Aristotle лихо обнаружил, что психологическая безопасность является главным фактором успеха команды для всех сотрудников.Исследование показало, что наиболее успешными командами были не обязательно те, у кого были самые талантливые люди, а те, где участники чувствовали себя в безопасности, чтобы рисковать, признавать ошибки, задавать вопросы и предлагать новые идеи, не опасаясь смущения или возмездия.

Почему психологическая безопасность важна для разнообразия

Психологическая безопасность эффективно функционирует как эквалайзер, позволяя различным и неблагополучным группам сотрудников достигать того же уровня удовлетворенности работой, что и их более привилегированные коллеги. Без психологической безопасности потенциальные преимущества разнообразия остаются нереализованными. Члены команды из недопредставленных групп могут самоцензурироваться, отказываться от ценных перспектив или полностью отключаться, если они не чувствуют себя в безопасности, внося свой вклад подлинно.

Индивидуальное восприятие инклюзивного лидерства положительно связано с индивидуальной инновационной деятельностью посредством посредничества в индивидуальной психологической безопасности. Этот вывод подчеркивает, что психологическая безопасность служит критическим механизмом, посредством которого инклюзивные практики трансформируются в ощутимые результаты деятельности.

Построение психологической безопасности в командах

Создание психологической безопасности требует преднамеренных усилий как лидеров, так и членов команды. Несколько основанных на фактических данных практик могут помочь создать эту основу:

Модель уязвимости и ошибочности

Лидеры играют важную роль в создании такого климата, явно приглашая ввод и обратную связь, будучи инклюзивными и способствуя доверию и уважению, в то же время моделируя открытость и ошибочность самих себя. Когда лидеры признают свои собственные ошибки, признают неопределенность и просят о помощи, они сигнализируют о том, что несовершенство приемлемо и что обучение ценится выше, чем казаться непогрешимым.

Явно приглашать к участию

Не думайте, что молчание означает согласие или что все чувствуют себя комфортно, когда говорят. Активно запрашивайте информацию от всех членов команды, особенно тех, кто с меньшей вероятностью будет добровольно высказывать свои взгляды. Используйте фразы типа «Я бы очень хотел услышать от всех об этом» или «Что я упускаю?», чтобы создать возможности для различных точек зрения.

Продуктивно реагировать на риск

То, как лидеры и команды реагируют, когда кто-то принимает на себя межличностный риск — разделяя особое мнение, признавая ошибку или предлагая нетрадиционную идею, — определяет, процветает ли психологическая безопасность или замирает. Отвечайте с любопытством и признательностью, а не с защитой или критикой.

Установите четкие нормы в отношении уважения

Психологическая безопасность не означает, что ничего не происходит. Установите четкие ожидания, что все члены команды будут относиться друг к другу с уважением, даже во время разногласий. Создайте нормы о том, как команда будет справляться с конфликтом, давать обратную связь и принимать решения вместе. Привлеките всю команду к разработке этих норм для обеспечения участия и совместной собственности.

Отдельные стандарты эффективности от межличностной безопасности

Психологическая безопасность не означает, что сотрудникам не нужно работать на высоком уровне — на самом деле, мы обнаруживаем, что в психологически безопасной среде сотрудники более мотивированы и более амбициозны. Важно поддерживать высокие стандарты качества работы, одновременно создавая среду, в которой люди чувствуют себя в безопасности, чтобы принимать на себя межличностные риски, необходимые для обучения и инноваций.

Сочувствие и восприятие перспективы

Эмпатия — способность понимать и делиться чувствами другого человека — имеет основополагающее значение для создания инклюзивных команд. Когда члены команды могут оценить опыт, проблемы и перспективы своих коллег, они лучше подготовлены для эффективного сотрудничества и создания условий, в которых каждый может процветать.

Наука эмпатии

Нейробиология показала, что эмпатия включает в себя как когнитивные, так и аффективные компоненты. Когнитивная эмпатия относится к способности понимать точку зрения другого человека интеллектуально, в то время как аффективная эмпатия включает в себя фактические ощущения того, что чувствует другой человек. Оба типа эмпатии играют важную роль в инклюзивной динамике команды.

Мы не ставим себя на место другого человека, естественно, много исследований находит, но это может привести к большему интересу к благополучию других и более позитивные отношения.В лабораторных исследованиях, инструктируя участников принять точку зрения другого человека было обнаружено, чтобы уменьшить предвзятость против стигматизированных групп, таких как афроамериканцы, и подавить бессознательные предрассудки.

Стратегии построения эмпатии

Структурированные упражнения по захвату перспективы

Включите мероприятия, которые явно просят членов команды рассматривать ситуации с разных точек зрения. Это может включать ролевые упражнения, тематические обсуждения, где участники должны спорить с точки зрения, отличной от их собственной, или структурированные диалоги, где люди делятся своим опытом, а другие практикуют активное прослушивание без осуждения.

Личная история Shareing

Создавайте возможности для членов команды делиться своим личным опытом, опытом и путешествиями. Это может принимать форму сессий «обед и обучение», мероприятий по созданию команды или выделенного времени во время встреч в команде. Когда люди понимают уникальные пути, по которым путешествовали их коллеги, они развивают большую признательность за различные перспективы и опыт.

Кросс-культурное и кросс-функциональное сотрудничество

Исследования показывают, что белые люди, которые имели мало межрасовых контактов, часто испытывают беспокойство при взаимодействии с чернокожими людьми и пытаются их вообще избежать. Но формирование отношений с членами других групп может расширить наши социальные сети, уменьшить наш стресс вокруг людей, которые отличаются от нас, и уменьшить наши предрассудки. Намеренно структурировать рабочие задания и проекты, чтобы объединить людей из разных слоев общества, отделов и уровней организации.

Воздействие контрстереотипных примеров

Поощрение стажеров к представлению примеров, которые бросают вызов стереотипам, может уменьшить предвзятость. В одном эксперименте Ниланьяны Дасгупты и Энтони Гринвальда студенты, подвергшиеся изображениям восхищенных афроамериканцев, показали более слабое предпочтение белым людям. Активно выделять и отмечать примеры людей, которые бросают вызов стереотипным предположениям о том, как выглядят лидеры, новаторы или эксперты.

Бессознательные предубеждения: тонкий подход

Бессознательные предубеждения — автоматические ассоциации и предпочтения, которые действуют ниже нашего сознательного осознания — представляют собой один из наиболее значительных барьеров для разнообразия и включения. Существует более 150 типов бессознательных предубеждений, которые являются общими для рабочего места, включая предвзятость аффинити (предпочтение тех, которые похожи на нас самих), предвзятость подтверждения (поиск информации, которая подтверждает наши существующие убеждения) и предвзятость атрибуции (объяснение поведения других на основе стереотипов, а не ситуационных факторов).

Споры вокруг тренинга по биасу

Бессознательное обучение предвзятости стало повсеместным в организациях, но его эффективность остается горячо обсуждаемой. Большинство UB-обучения неэффективно, показывают исследования. Проблема в том, что повышение осведомленности недостаточно - и может даже иметь неприятные последствия - потому что отправка сообщения о том, что предвзятость непроизвольна и широко распространена, может сделать его неизбежным.

В краткосрочной перспективе в настоящее время нет никаких доказательств того, что такая подготовка меняет поведение или улучшает равенство на рабочем месте с точки зрения представленности женщин, этнических меньшинств или других групп меньшинств в качестве лидеров или сокращает неравенство в оплате труда. Этот отрезвляющий вывод заставил многих исследователей и практиков поставить под сомнение ценность традиционных подходов к обучению по принципу предвзятости.

Что делает тренинги эффективными

Несмотря на смешанные доказательства традиционных подходов, исследования выявили конкретные элементы, которые делают вмешательства в предвзятость более эффективными. Существует большое количество доказательств того, что обучение бессознательным предвзятым отношениям действительно эффективно, когда сделано правильно, и может быть частью комплексной программы DEI, которая стимулирует реальные изменения культуры в организациях.

Перейти от осознания к действию

Для создания более эффективных программ обучения UB Джино и Коффман рекомендуют сосредоточиться на действенных стратегиях, которые позволяют сотрудникам управлять и смягчать свои предубеждения. Это включает предоставление информации, которая бросает вызов существующим стереотипам. Вместо того, чтобы просто заставлять людей осознавать свои предубеждения, эффективное обучение предоставляет конкретные инструменты и стратегии для прерывания предвзятого мышления и поведения.

Используйте позитивный фрейминг

Формирование обучения как критической организационной ценности посылает позитивный сигнал о том, что разнообразие — это справедливый доступ, который каждый на рабочем месте играет определенную роль в создании. Доктор Маркус Брауэр описал свое исследование, демонстрирующее, что вмешательства в поддержку разнообразия в университетских условиях с большей вероятностью будут успешными, если они включают позитивные сообщения, подчеркивающие преимущества инклюзивного поведения, такие как разговоры о препятствиях, с которыми сталкиваются члены маргинализированных групп. Избегайте подходов, которые обвиняют или стыдят участников, поскольку они, как правило, вызывают защитную реакцию, а не открытость к изменениям.

Предоставить возможности для практики

Карнс рекомендовал, чтобы тренинги позволяли участникам применять концепции предвзятости к тематическим исследованиям для облегчения обучения. Тренинги, как правило, более эффективны, когда они предоставляют навыки и общий язык для решения предвзятости. Включают реалистичные сценарии, ролевые игры и возможности для участников практиковать применение стратегий снижения предвзятости в контекстах, имеющих отношение к их работе.

Обучение встраиванию в более широкие системные изменения

Наш собственный многолетний опыт показал, что обучение бессознательным предубеждениям действительно работает, принося долгосрочные изменения, но только тогда, когда усилия согласованы и встроены в политику и процессы компании.Как обнаружил Канзасский медицинский журнал в своем исследовании по обучению бессознательным предубеждениям, многопрофильные междисциплинарные инициативы, которые поддерживаются в течение длительного периода, с большей вероятностью достигнут результатов, чем разовые учебные занятия.

Обучение по неявным предубеждениям без практики не будет успешным; отдельные лица и организации должны регулярно применять извлеченные уроки на практике для уменьшения предвзятости. Обучение должно сопровождаться изменениями в организационных системах, процессах и механизмах подотчетности, которые усиливают усилия по снижению предвзятости.

Подход, нарушающий привычку

Один из подходов, в частности, обучение по ломке привычки, имеет 15 лет экспериментальных доказательств, демонстрирующих его широко распространенную эффективность. Этот подход, разработанный исследователем Патрисией Девайн, рассматривает снижение предвзятости как нарушение любой другой привычки - он требует осознания, мотивации и последовательной практики альтернативных ответов.

Участники демонстрируют, что все мы в какой-то степени становимся жертвами бессознательного предубеждения, а затем получаем обратную связь о своем личном уровне предвзятости. Далее их учат, как преодолеть предвзятость с помощью комбинации стратегий. К ним относятся вызов стереотипных взглядов, сбор более индивидуализированной информации о людях, размышления о контрстереотипных примерах, принятие перспектив других и увеличение взаимодействия с разными типами людей.

Данные свидетельствуют о том, что обучение по ломке привычек эффективно в расширении прав и возможностей людей как агентов изменений, чтобы уменьшить предвзятость, создать интеграцию и способствовать равенству как внутри себя, так и в социальном контексте, в котором они живут.

Практические стратегии сокращения

Реализация структурированных процессов принятия решений

Другие способы помочь смягчить бессознательный уклон включают в себя обзор всех аспектов процесса занятости, таких как скрининг кандидатов, интервьюирование, бортинг, оценка производительности, выявление высоких исполнителей, наставничество, продвижение по службе и прекращение деятельности.Разрабатывая более надежные процессы оценки талантов, которые включают в себя многоточечные и многометодические подходы, а затем связывая методы оценки с процессом принятия решений, организация с большей вероятностью минимизирует предвзятость при одновременном улучшении своей функции управления талантами.

Проводите регулярные самооценки

Обучение в UB должно побуждать людей задуматься о том, как они проводят время на работе и с кем. Когда они раздают задания, указывают ли их выбор на предвзятость? К кому они тяготеют в сеансах мозгового штурма и спонтанных разговорах? Когда Джино тренировала группу лидеров по бессознательному предвзятости, она просила их пересмотреть свои календари, чтобы увидеть, с кем они встречались в предыдущем месяце и с кем они приглашали на встречи, и подумать о том, с кем они призывали говорить во время этих встреч. Данные были открывающими глаза: цветных людей не приглашали на встречи так часто, как белых людей, их реже вызывали на собрания, на которых они присутствовали, и реже встречались неофициально со своими боссами.

Используйте объективные критерии и слепой обзор

По возможности удалите идентифицирующую информацию из оцениваемых материалов. Используйте стандартизированные рубрики и критерии для оценок. Пусть несколько человек самостоятельно оценивают кандидатов или предложения, прежде чем обсуждать их коллективно. Эти структурные вмешательства могут значительно снизить влияние предвзятости на важные решения.

Культивирование культуры мышления роста

Концепция мышления роста, разработанная психологом Кэрол Двек, относится к убеждению, что способности и интеллект могут быть развиты посредством усилий, обучения и настойчивости.Это контрастирует с фиксированным мышлением, которое рассматривает таланты и способности как статические черты, которые не могут быть существенно изменены.

Когда организации принимают принципы мышления роста, они создают среду, в которой все люди рассматриваются как способные к развитию и вкладу, независимо от их отправной точки или фона.

Как мышление роста поддерживает инклюзивность

Культура мышления роста снижает угрозу стереотипов — беспокойство, которое возникает, когда люди боятся подтверждать негативные стереотипы о своей группе.Когда успех приписывается усилиям и стратегии, а не врожденным способностям, люди из недопредставленных групп с меньшей вероятностью интернализуют неудачи или сомневаются в своей принадлежности.

Мышление роста также побуждает организации инвестировать в развитие потенциала всех сотрудников, а не сортировать людей по фиксированным категориям «высокий потенциал» и «средние показатели» на основе первоначальных оценок, которые могут быть подвержены предвзятости.

Стратегии для стимулирования мышления роста

Переформулируйте проблемы как возможности обучения

Когда команды сталкиваются с неудачами или неудачами, явно обрамляйте их как возможности для обучения и роста, а не как свидетельство неадекватности. Спросите: «Чему мы можем научиться у этого?», а не «Кто виноват?» Это создает среду, в которой принятие на растяжку заданий и пробование новых подходов чувствует себя безопаснее.

Подчеркнуть процесс над результатами

Хотя результаты имеют значение, они должны уделять равное внимание стратегиям, усилиям и обучению, которые были направлены на достижение этих результатов. Признавать и отмечать улучшение, настойчивость и эффективное решение проблем, а не только конечные результаты. Это помогает гарантировать, что люди, которые могут начинать с разных базовых уровней знаний или опыта, чувствуют себя ценными для их траектории роста.

Обеспечить обратную связь развития

Каркасная обратная связь с точки зрения конкретных моделей поведения и стратегий, которые могут быть разработаны, а не как суждения о фиксированных чертах. Вместо «Вы не стратегический мыслитель» попробуйте «Вот некоторые подходы, которые могут помочь вам думать более стратегически об этом типе проблемы». Убедитесь, что все члены команды получают существенную обратную связь в развитии, поскольку исследования показывают, что люди из недопредставленных групп иногда получают менее конкретную и действенную обратную связь, чем их сверстники.

Модель непрерывного обучения

Лидеры должны активно участвовать в собственном обучении и развитии, делиться тем, над чем они работают, и тем, как они приближаются к своим собственным краям роста. Это нормализует идею о том, что каждый, независимо от позиции или опыта, постоянно развивается.

Создание инклюзивных командных норм и практик

Команды норм - неписаные правила, которые регулируют, как члены команды взаимодействуют - имеют огромное влияние на то, процветают или борются различные команды.

Со-создание командных соглашений

Вместо того чтобы навязывать нормы сверху, вовлекайте всю команду в разработку общих соглашений о том, как они хотят работать вместе. Этот процесс сам по себе создает включение, обеспечивая, чтобы все голоса формировали принципы работы команды. Ключевые области для решения включают:

  • Как мы будем принимать решения вместе?
  • Как мы будем решать разногласия или конфликты?
  • Как мы можем гарантировать, что голос каждого будет услышан?
  • Как выглядит уважительное общение для нас?
  • Как мы будем привлекать друг друга к ответственности по нашим соглашениям?
  • Как мы будем праздновать успехи и поддерживать друг друга через вызовы?

Структурирование инклюзивных совещаний

Встречи - это микрокосмы культуры команды и критические возможности для практики включения. Рассмотрим эти практики:

Распределяйте эфирное время справедливо

Исследования последовательно показывают, что в смешанных гендерных группах мужчины, как правило, говорят больше, чем женщины, а в расово разнообразных группах белые участники часто доминируют в разговоре. Активно отслеживают модели участия и создают структуры, которые обеспечивают сбалансированный вклад, такой как обмен круглыми связками, письменный вклад перед обсуждением или явное приглашение более спокойных членов поделиться своими взглядами.

Отдельное генерирование идей от оценки

При мозговом штурме или решении проблем создайте фазу, когда все идеи приветствуются без немедленной критики. Это снижает риск преждевременного отклонения нетрадиционных перспектив и поощряет более широкое участие.

Признание и построение на вкладах

Обратите внимание на то, чьи идеи подхватываются и развиваются, а чьи игнорируются. Когда кто-то делает ценный вывод, прямо признайте его: «Это отличная идея, Джамал. Давайте рассмотрим это дальше». Это особенно важно для обеспечения того, чтобы вклады недопредставленных членов команды получали соответствующее признание.

Обратиться к прерываниям и говорить дальше

Установите нормы вокруг прерываний и последовательно их соблюдайте. Если кто-то отрезан, перенаправьте: «Держись, я хотел бы услышать остальное, что говорила Сара». Это сигнализирует о том, что все голоса заслуживают того, чтобы их услышали полностью.

Обеспечение справедливого доступа к возможностям

Включение требует обеспечения того, чтобы все члены команды имели доступ к заданиям, отношениям и опыту, которые позволяют карьерное развитие и продвижение.

Прозрачное распределение назначений

Прозрачность процесса распределения проектов с высокой видимостью, растяжки заданий и возможностей развития. Регулярный аудит того, кто получает какие типы заданий для выявления и устранения моделей неравенства.

Спонсорство и адвокатура

В то время как наставничество обеспечивает руководство и советы, спонсорство включает активную пропаганду чьего-либо продвижения и создание возможностей для них. Обеспечить, чтобы лица из недопредставленных групп имели доступ к спонсорам, которые могут открывать двери и отстаивать свой вклад в комнатах, где принимаются решения.

Инклюзивная сеть

Много важной работы происходит в неформальных условиях - обеденные беседы, встречи после работы, гольф-аутсинг. Будьте преднамеренными в создании разнообразных неформальных сетевых возможностей и обеспечении того, чтобы построение отношений не ограничивалось теми, кто разделяет конкретные интересы или опыт с высшими руководителями.

Признание и празднование разнообразия

Признание и празднование укрепляют ценности организации. Когда разнообразие постоянно признается и отмечается, оно посылает мощный сигнал об организационных приоритетах и культуре.

Выделение различных вкладов

Сделайте это регулярной практикой, чтобы вызывать и ценить уникальные перспективы и вклад, которые приносят члены команды. Это может произойти на встречах команды, обзорах производительности, коммуникациях компании или программах наград и признания. Будьте конкретны в том, что сделало вклад ценным и как он связан с уникальным фоном или перспективой человека.

Культурные праздники и наблюдения

Создавайте возможности для изучения и празднования различных культурных традиций и идентичностей, представленных в вашей команде.

  • Сохранение календаря разнообразия, который признает различные культурные и религиозные обряды.
  • Проведение торжеств в области культурного наследия, где члены команды могут поделиться своими знаниями
  • Признание важных дат в истории гражданских прав и социальной справедливости
  • Поддержка групп ресурсов сотрудников или сетей аффинити

Убедитесь, что эти торжества являются подлинными и проводятся членами общин, а не токенистическими или перформативными.

Рассказывание историй и видимость

Создавайте платформы для различных членов команды, чтобы делиться своими историями, опытом и перспективами. Это может включать в себя внутренние серии спикеров, сообщения в блогах, интервью подкастов или презентации на конференциях. Вопросы видимости - когда люди видят людей, которые разделяют их личности в позициях влияния и опыта, это усиливает их чувство принадлежности и возможности.

Роль инклюзивного лидерства

Инклюзивное лидерство, динамичный стиль руководства, возникающий из глобальных потребностей управления все более диверсифицированным рабочим местом в настоящее время, все еще редко изучается на обоих уровнях. Инклюзивные лидеры играют ключевую роль в создании условий, в которых разнообразие может процветать.

Особенности инклюзивных лидеров

IL — это стиль руководства, который подчеркивает открытость, доступность и справедливое отношение ко всем сотрудникам, гарантируя, что различные перспективы ценятся и интегрированы в процессы принятия решений. Путем создания благоприятной и основанной на участии рабочей среды, инклюзивные лидеры укрепляют сотрудников и повышают чувство компетентности, самоопределения, смысла и влияния сотрудников на их роли.

Лидеры демонстрируют несколько ключевых моделей поведения:

Видимая приверженность многообразию и инклюзивности

Лидеры, работающие в сфере инклюзивности, не просто говорят на словах о разнообразии — они делают его очевидным приоритетом благодаря своим словам, действиям и решениям о распределении ресурсов. Они открыто говорят о важности интеграции, делятся своими собственными учебными поездками и считают себя и других ответственными за прогресс.

Смирение и любопытство

Инклюзивные лидеры признают границы своей собственной перспективы и активно ищут точки зрения, отличные от их собственной, они задают вопросы, внимательно слушают и демонстрируют подлинное любопытство к чужому опыту и идеям.

Культурный интеллект

Эффективные лидеры развивают культурный интеллект — способность эффективно работать в разных культурных различиях. Это включает в себя осознание их собственной культурной линзы, знание о различных культурных нормах и ценностях и навыки адаптации их подхода к различным культурным контекстам.

Смелость бороться с неравенством

Инклюзивное лидерство требует мужества, чтобы прервать предвзятость, устранить микроагрессию и бросить вызов системам и практикам, которые увековечивают неравенство, даже когда это неудобно или непопулярно.

Развитие инклюзивных лидерских способностей

Эмпатичные лидеры подходят к своим командам с мышлением открытости, роста и подлинности, создавая системы в своих компаниях для встраивания психологической безопасности в повседневную командную практику.

  • Программы развития лидерства, которые явно касаются инклюзивных компетенций руководства
  • 360-градусная обратная связь, которая включает вопросы об инклюзивном поведении
  • Коучинг и наставничество сосредоточены на развитии культурного интеллекта и инклюзивной практики.
  • Механизмы подотчетности, которые связывают оценку лидерства и продвижение по службе с демонстрируемым инклюзивным лидерством
  • Коллеги по обучению, где лидеры могут делиться проблемами и стратегиями, связанными с включением

Измерение прогресса и воздействия

Для обеспечения того, чтобы усилия по обеспечению разнообразия и интеграции оказывали свое предполагаемое воздействие, организациям необходимы надежные стратегии оценки и оценки.

Количественные метрики

Отслеживайте демографическую представленность на разных уровнях организации, департаментов и ролей. Со временем отслеживайте тенденции в найме, продвижении по службе, удержании и убывании для разных демографических групп. Анализируйте данные о компенсациях для выявления и решения проблем с оплатой труда.

Помимо представления, измеряйте результаты, которые указывают на то, процветают ли различные сотрудники:

  • Оценки участия, дезагрегированные по демографическим группам
  • Показатели участия в программах развития и проектах с высокой видимостью
  • Рейтинги эффективности и ставки поощрения
  • Использование гибких механизмов работы и другие преимущества

Качественная обратная связь

Цифры рассказывают часть истории, но качественные данные обеспечивают необходимый контекст и нюансы. Регулярно собирайте обратную связь через:

Климатические исследования

Проводить регулярные опросы, которые оценивают восприятие сотрудниками инклюзивности, психологической безопасности, справедливости и принадлежности. Включать вопросы, которые позволяют выявить различия в опыте в демографических группах. Убедитесь, что опросы анонимны, чтобы поощрять честную обратную связь.

Фокус-группы и сессии прослушивания

Создать возможности для сотрудников, чтобы поделиться своим опытом более глубоко через облегченные дискуссии. Эти сессии могут выявить проблемы, которые могут не возникнуть в результате опросов и обеспечить богатое понимание живого опыта включения (или его отсутствия) в вашей организации.

Выход интервью

Когда сотрудники уходят, особенно из недостаточно представленных групп, проводят тщательные собеседования с целью понять причины ухода и их опыт работы в организации.

Оставайтесь на собеседовании

Не ждите, пока люди уйдут, чтобы понять свой опыт. Проводите регулярные «собеседования» с высокопроизводительными сотрудниками из разных слоев общества, чтобы понять, что хорошо работает и что можно улучшить.

Аудит процессов

Регулярно проверять ключевые организационные процессы, чтобы определить, где может быть предвзятость в системе:

  • Обзор должностных инструкций по гендерному или исключительному языку
  • Анализ вопросов интервью и критериев оценки потенциальной предвзятости
  • Изучение языка обзора производительности для моделей в том, как описываются различные группы
  • Оценка процессов продвижения и планирования преемственности в интересах справедливости
  • Оценка доступа к возможностям развития и высоковидимым заданиям

Циклы непрерывного улучшения

Измерение ценно только в том случае, если оно приводит к действию. Установите регулярные циклы сбора данных, анализа, планирования действий, внедрения и оценки. Поделитесь результатами прозрачно с организацией и сообщите, какие действия будут предприняты в ответ на то, что вы узнали.

Решение общих проблем и подводных камней

Даже при наличии наилучших намерений и стратегий организации часто сталкиваются с препятствиями в своих усилиях по обеспечению разнообразия и интеграции. Осознание общих подводных камней может помочь командам более эффективно решать эти проблемы.

Исполнительное разнообразие

Одним из наиболее значительных рисков является то, что усилия по разнообразию и включению становятся перформативными, ориентированными на внешний вид и связи с общественностью, а не на существенные изменения. Это может проявляться как разнообразный найм без инклюзивной практики удержания, публичные заявления о ценностях без соответствующих действий или инициативы по разнообразию, которым не хватает ресурсов и подотчетности.

Чтобы избежать перформативности, необходимо обеспечить, чтобы усилия по обеспечению разнообразия и интеграции были интегрированы в основную бизнес-стратегию, подкрепленные адекватными ресурсами и привязанные к значимым механизмам подотчетности.

Усталость от разнообразия

Когда усилия по разнообразию и интеграции плохо разработаны или ощущаются как дополнительное бремя, а не неотъемлемая часть работы, члены команды могут испытывать «усталость от разнообразия» - истощение и цинизм по поводу еще одной инициативы. Это особенно распространено, когда усилия поверхностны, повторяются или отключаются от фактического опыта работы людей.

Усталость от разнообразия в борьбе, обеспечивая, чтобы инициативы были хорошо продуманными, основанными на фактических данных и четко связанными с результатами, о которых заботятся люди. Избегайте универсальных подходов и вместо этого адаптируйте усилия к вашему конкретному организационному контексту и проблемам.

токенизм

Токенизм возникает, когда люди из недопредставленных групп включаются в основном для символических целей, а не для их существенного вклада. Это может выглядеть как наличие одного цветного человека на каждой панели или комитете, прося тех же людей неоднократно представлять всю свою демографическую группу или выделяя различных сотрудников в маркетинговых материалах без устранения системных барьеров, с которыми они сталкиваются.

Избегать токенизма, обеспечивая, чтобы усилия по включению были сосредоточены на создании справедливых систем и возможностей, а не просто на увеличении видимого представительства. Когда люди из недостаточно представленных групп берут на себя работу, связанную с разнообразием, должным образом признают и компенсируют эту работу.

Реакция и сопротивление

Усилия по разнообразию и включению иногда вызывают сопротивление, особенно со стороны лиц, которые воспринимают их как угрожающие или несправедливые.Это сопротивление может проявляться как претензии на «обратную дискриминацию», жалобы на «политкорректность» или пассивное сопротивление новым инициативам.

Устранить сопротивление, четко сообщив бизнес и человеческий аргумент в пользу разнообразия и интеграции, подчеркнув, что цель состоит в расширении возможностей, а не в их ограничении, и создании пространства для людей, чтобы озвучивать проблемы и вопросы.

Недостаточные системные изменения

Многие организации сосредотачивают усилия по обеспечению разнообразия на таких мероприятиях на индивидуальном уровне, как обучение, не оставляя при этом системных барьеров в неприкосновенности. Без изменений в политике, процессах и структурах, которые увековечивают неравенство, усилия на индивидуальном уровне будут иметь ограниченное воздействие.

Обеспечить, чтобы ваша стратегия разнообразия и интеграции включала как индивидуальные, так и системные вмешательства. Изучите и перепроектируйте организационные системы - от найма и найма до управления эффективностью, компенсации и продвижения - чтобы устранить барьеры и создать более справедливые пути.

Создание устойчивых изменений

Создание действительно разнообразных и инклюзивных команд — это не разовая инициатива, а постоянная приверженность, которая требует постоянных усилий, ресурсов и внимания.

Интеграция в организационную ДНК

Вместо того чтобы рассматривать разнообразие и интеграцию как отдельную программу, интегрировать ее во все аспекты организационного функционирования. Включение должно отражаться в заявлениях о миссии и ценностях, стратегических планах, ожиданиях от производительности и повседневной практике. Когда включение вплетено в ткань того, как выполняется работа, оно становится устойчивым, а не зависит от энтузиазма конкретных чемпионов.

Построение структур подотчетности

Это может включать в себя привязку вознаграждения лидера к показателям разнообразия, включая компетентность в области включения в оценках эффективности, регулярную отчетность о прогрессе советам директоров и высшему руководству и создание специальных ролей и ресурсов для работы по разнообразию и включению.

Инвестируйте в постоянное обучение

Работа по вопросам многообразия и интеграции требует непрерывного обучения по мере развития нашего понимания и появления новых проблем. Создание постоянных возможностей для образования и повышения квалификации, а не полагаться на одноразовые учебные мероприятия. Поддержка сотрудников в развитии культурной компетентности, инклюзивных лидерских навыков и осведомленности об изменяющихся лучших практиках.

Празднуйте прогресс, сохраняя срочность

Признавать и отмечать прогресс в достижении целей в области разнообразия и интеграции, сохраняя при этом чувство неотложности в отношении остающейся работы. Избегать самоуспокоенности или преждевременного объявления победы. Создание по-настоящему справедливых и инклюзивных организаций - это долгосрочная работа, которая требует постоянной приверженности.

Путь вперед

Усиление разнообразия и включения в команды требует многогранного подхода, основанного на психологической науке и организационных лучших практиках. Содействуя психологической безопасности, способствуя сочувствию и принятию перспектив, внедряя основанные на фактических данных подходы к устранению предвзятости, культивируя культуры мышления роста, устанавливая инклюзивные нормы и практики и развивая инклюзивное лидерство, организации могут создавать среду, в которой все члены команды могут вносить свой лучший вклад в свою работу.

Используя чуткое лидерство для создания чувства психологической безопасности на рабочем месте, компании создают более сильные команды, которые могут использовать творческие способности и идеи, которые исходят из разных мнений и перспектив. И, таким образом, они могут увеличить инновации компаний, повысить финансовые показатели и, наконец, выполнить обещание создания справедливых, равноправных и инклюзивных рабочих мест.

Стратегии, изложенные в этой статье, являются не просто инициативами, но и важными практиками для организаций, стремящихся процветать во все более разнообразном и сложном мире. Когда команды успешно используют разнообразие через инклюзивные практики, они открывают инновации, улучшают принятие решений, повышают вовлеченность сотрудников и достигают превосходных результатов производительности.

Однако важно помнить, что не существует единого подхода к разнообразию и интеграции. Каждая организация должна оценивать свой уникальный контекст, проблемы и возможности, а затем разрабатывать и реализовывать стратегии, адаптированные к ее конкретным потребностям. Что остается постоянным в разных контекстах, так это необходимость подлинной приверженности, постоянных усилий, основанных на фактических данных подходов и готовности постоянно учиться и адаптироваться.

Когда вы начинаете или продолжаете свой путь разнообразия и интеграции, помните, что эта работа является одновременно и неотложной, и постоянной. Это требует мужества, чтобы изучить системы и практики, которые, возможно, давно прошли бесспорно, смирения, чтобы признать, где мы не дотягиваем, и настойчивости, чтобы продолжить, даже когда прогресс чувствует себя медленно. Тем не менее, награды - более инновационные команды, более вовлеченные сотрудники, лучшие бизнес-результаты и более справедливые рабочие места - делают эти усилия не только стоящими, но и необходимыми.

Для получения дополнительных ресурсов на создание инклюзивных команд и рабочих мест рассмотрите возможность изучения этих вопросов. Общество управления человеческими ресурсами разнообразия и включения ресурсов, Harvard Business Review опубликовала сборник статей о разнообразии и инклюзивностии Исследование Catalyst по инклюзивному лидерствуОрганизации, подобные Лучшие практики разнообразия консорциума и Кокосовый Центр инноваций в области талантов (Center for Talent Innovation) также предлагает ценные исследования и практические рекомендации для продвижения разнообразия и интеграции на рабочем месте.

Путешествие к действительно разнообразным и инклюзивным командам является сложным, но это также одно из самых важных и полезных начинаний, которые могут предпринять организации.Применяя психологические стратегии и основанные на фактических данных практики, изложенные в этом руководстве, команды могут создавать среду, в которой каждый человек чувствует себя ценным, уважаемым и наделенным полномочиями вносить свой уникальный талант и перспективы - в конечном итоге стимулируя инновации, производительность и процветание человека.