Grup ne düşünüyor ve Neden Bu Maddeler

Bir dünyada, işbirliğine layık olan bir fikir, uzlaşmacılığa neden olan bir erdem gibi hissedebilir, takımlar kötü kararlar alabilir. Grup düşünce, 1972'de psikolog Irving Janis tarafından getirilen bir konsept, sürücüyü yanlış anlamayı, grup kararlarına liderlik eden, kötü niyetli sonuçlara yol açan herhangi bir şeye sahip olmak için önemli olduğunu açıklayabilir.

Onun özünde, grup düşüncesi, şirket yönetimleri gibi yüksek ücretli ortamlardaki bir bilgi paylaşımının başarısızlığıdır, askeri planlama seansları ve hatta sağlık ekiplerinin işaretlerin belirlenmesi ve uygulanmasının, ses stratejileri ve felaket başarısızlık arasındaki farkı anlaması anlamına gelir.

Psikolojik Kökler: Janis'in Çerçevelerini Irving Janis

Janis, birçok ABD dış politika blöfünü okuduktan sonra grup düşüncesi teorisini geliştirdi ve Vietnam Savaşı'nın Bayı dahil olmak üzere örgütleri için tanısal bir araç oluşturduklarını gördü. Bu semptomlar genellikle bir kolektif kendini algılama biçimine düştü, üyelerin doğru yola çıkmaya öncelik verdiğini gördü. Janis sekiz belirtileri tespit etti.

Grup Düşüncesinin Sekiz Belirtileri

  • Invulnerability'in hayal kırıklığı: Overidence, grubun risklerini görmezden gelmelerini ve başarısız olamayacağını düşünüyor. Bu, geçmiş başarılarla sık sık güçlendirilmiş, özellikle de bir dizi kazanılmış Teams bu semptoma karşı savunmasız.
  • Kollektif Rasyonelleştirme: Uyarılar ve karşı-evidence, grubun tercih edilen anlatısına uymaya ya da çarpıtılır. Üyeleri dışlayıcıların eşsiz koşulları anlamadığını veya kanıtların kusurlu olduğunu iddia ederek çelişkili verileri indirim.
  • Inherent Morality'de İnanç: Üyeleri kararlarının etik olarak üstün olduğunu varsayıyorlar, bu da etik olmayan davranışları haklı çıkarabilirler, çünkü gruplar ahlaki soruları ele almalarına izin verir, çünkü onların nedenlerini haksız ve karşıtlıklarına haksızlık olarak bakarlar.
  • Dışlayıcılar: Muhalefetler zayıf, aptal veya kötü olarak tasvir edilir, argümanlarını geçersiz kılarlar.Onlara aynı fikirde olmayanları, grup kendini alternatif bakış açılarıyla meşgul etmekten alıkoyur.
  • Kendi kendini kınayanlık: Grup uyumunu reddetmekten şüpheye sahip bireyler. Bu genellikle en ince semptomdur - insanlar konuşmadan önce kendi katkılarını gizli bir şekilde düzenlemektedir, endişelerinin ortaya çıkmadığını veya hayran olmadıklarını varsayar.
  • Unanimity'nin hayal kırıklığı: Sessizlik, anlaşma olarak yanlış yorumlanır, yanlış bir fikir yaratırken, grup yanlış bir şekilde herkesin gemide olduğunu sonucuna varır, bu da rezervasyonlarla sessiz kalmak için baskılar bile.
  • Dissenters Üzerine Doğrudan Baskı: Grupun yönünü sorgulayan veya uygun baskıya maruz kalanlar, bu, “hepimiz aynı sayfadayız, değil mi?” veya “bizi geri tutmak için tek değil” gibi açık ifadelere işaret edebilir.
  • Zihinseller: Üyeleri kendilerini kapıcı olarak tayin ederler, grubu çelişkili bilgilerden korurlar. Olumsuz raporlar filtreleyebilirler, girişten vazgeçebilir veya zorlu konulardan uzaklaşmayı engelleyebilirler.

Bu semptomlar kendi kendine yönelik bir döngü yaratır, kusurlu bir nedenlemeyi bozmak için giderek zorlaşır. Erken tanıma, bu işaretlerin farkında olan liderler, grubun kritik bilgileri görmezden gelen bir karara müdahale edebilir.

Tarihsel Vaka Çalışmaları: Eylemde Grup Düşündü

Gerçek dünya felaketleri, bu olayları inceleyerek, takımlar kritik diyalog ve yapısal korumaların önemini içselleştirebiliyorlar. Aşağıdaki vakalar on yıllardır ve endüstriler, aynı temel dinamik tarafından bir araya gelir: kendini sorgulamayan bir kohesive grup.

The Bay of Pigs Invasion (1961)

Başkan John F. Kennedy'nin ekibi Fidel Castro'yu devirmek için bir kapak operasyonu planladı.Başarısız hava desteği, kötü istihbarat, grup dinamiklerinin azaltılmasında bile şüpheleri bastırdı. Kennedy daha sonra karar verme sürecini reforme uğrattı ve yeni başkanlara meydan okumayı arzuladı.

Challenger Uzay Yardımı (1994)

NASA mühendisleri, soğuk sıcaklıkların O-rings'in başarısız olmasına neden olabileceğini uyardılar. Yönetim, tüm yedi mürettebatı ve kamuoyu güvenini korumak için baskı yaptı, endişeleri rasyonelleştirdi. Rogers Komisyonu daha sonra grup, NASA'nın temel bir faktör olarak düşündüğü gibi düşündü: kolektif rasyonalizasyon ve doğrudan mühendislere baskı, 7 mürettebatı öldürmeden önce 73 saniye sürdü.

Pearl Harbor (1941)

Japon saldırısından önceki aylarda ABD askeri istihbaratı, askeri savunma önlemleri almalarını önermişti. Ancak, şu anki inanç, Güneydoğu Asya'da herhangi bir Japon saldırısının, öngörülemeyen bir saldırının şokuyla II. Dünya Savaşı'na girilmesiydi.

2008 Global Financial Crisis

Finansal kurumlar, bankacıların, derecelendirme ajanslarının ve düzenleyicilerin sıkı düşünme ağlarının güçlendirilmesiyle ikna edici bir hayal kırıklığı altında çalışır.Rekade of failures - Lehman Brothers to AIG'den - daha güçlü kontroller ve dengeler tüm endüstrileri nasıl düşünebilir, sistemsel risk yaratır. Securities ve Exchange Commission gibi düzenleyici kurumlarda nasıl grup düşünceye izin verilirse tehlikeli uygulamaları kontrol etmeye izin verdi.

Enron'un Collap (2001)

Enron’un liderliği, bir edep kültürü teşvik etti ve uygunluğu teşvik etti. Etik kaygıları ortaya koyan çalışanlar marjinalleştirildi. Şirketin doğası ahlakı konusundaki inanç, yöneticilerin muhasebe dolandırıcılıkını rasyonelleştirmelerine izin verdi, en büyük bankacılarından birine yol açtı.

Modern Echo Chambers: Sosyal Medya ve Uzak Takımlar

Grup düşünce kurulları ile sınırlı değildir. Sosyal medya algoritmaları, kullanıcıların inançlarını güçlendiren sadece içerik gördükleri geri bildirim döngülerini yaratır. Uzak takımlarda, birkaç ses katılımcısına güvenerek, baskın anlaşma olarak sessizliği yorumlayabilmeleri için daha zor hale getirebilir.Theranos skandalı - iç şüpheliler susturulmuş ve dış uyarılar reddedilir - grubun varsayılan ortamlarda bile dolandırıcılık etkinleştirebileceği modern bir örnek.

Grup Düşüncesinin Gizli Riskleri

Baş afetlerin ötesinde, grup her gün takım performansını ince şekillerde düşündü. Bu riskleri kabul etmek kriz gerçekleşmeden önce proaktif müdahale motive edebilir.

  • Stifled Innovation: Uygunluk ödüllendirildiğinde, roman fikirleri nadiren yüzey. Takımlar atılım çözümlerini özlüyor çünkü üyeler ayakta durmaktan korkuyorlar.En yaratıcı katkılar genellikle başlangıçta adımdan çıkan perspektiflerden geliyor.
  • Ahlaki İmkansızlık: Grup ahlakı inancı etik kör noktalara yol açabilir. Üyeler grubun hedefi doğru olarak görüldüğü takdirde kısayolları veya aldatmayı rasyonelleştirebilir. Zamanla, grubun etik yoldaşları herhangi bir fark olmadan sürükler.
  • Bireysel Hesaplanabilirliği kaybı: Kararlar grup boyunca yaygınlaştı, herkesten herhangi birine itiraz etmek için daha zor hale geldi. Herkes sorumluluklarını paylaşıyorsa, kimse kötü bir sonuç için şahsen sorumlu hissetmez.
  • Komünitenin Teramesi: Gruplar hataları kabul etmek yerine başarısız stratejiler üzerinde ikiye katlanır, çünkü değişen kurs daha önceki kararların yanlış olduğunu ima eder. Bu genellikle invulnerability illüzyonuyla karıştırılır - olaysal başarının kaçınılmaz olduğuna inanıyor.
  • Psikolojik Güvenliği Azalıntı: Sessizlik kültürü endişe ve hoşnutsuzluktur. Yetenekli üyeler bırakabilir ve pasif olanlar olabilir. Psikolojik güvenlik Sağlıklı takım dinamiklerinin temelidir; olmadan, grup düşünce gelişmeleri geliştirir.
  • Zavallı Risk Değerlendirmesi: Çeşitli bakış açıları olmadan, risk analizi bir boyut haline gelir. Optimistic varsayımlar ters gider ve aşağı senaryolar ağırlık altındadır.
  • Bias'ın Yükselmesi: Grup düşünce, onay önyargısı ve aşırı güven gibi bilişsel önyargıları, sistematik olarak kusurlu kararlar almaya yol açıyor. Grup sadece kötü bir çağrı yapmıyor - yönetim kurulunda kötü çağrılar yapma eğiliminde.

Bu gizli riskler zamanla bir takım ses yargıları yapabilme yeteneğini yavaş yavaş yavaş yavaş yavaş yavaş yavaş yavaş yavaş yavaş yavaş yavaş yavaş yavaş yavaş yavaş yavaş yavaş yavaş yavaş yavaş yavaş yavaş yavaş yavaş yavaş yavaş yavaş bir takım yetenekle ölçülemez. maliyet sadece başarısız projelerde değil, kayıp yetenekte zarar görmüş itibarın, büyüme fırsatlarının tadını çıkarır.

Organizasyonunuzda nasıl düşünülmüş Grup

Grup düşüncesi grubun içinde yer almak zor olabilir. Ancak, bazı sözcü işaretler, ekibinizin kritik düşünme üzerine fikir birliğine öncelik verebileceğini gösteriyor. Kendinize ve ekibinize bu soruları sorun:

  • Hızlı anlaşma ile karakterize edilen toplantılar, önerilen eylem kursu hakkında ortaya çıkan birkaç veya soru ile mi?
  • Bazı bireylerin nadiren konuştuğunu fark eder misiniz, yoksa yaptıklarında, yorumları hızla bir kenara fırçalanır mı?
  • Zorluklara karşı bağışıklık görünen bir baskın anlatı var mı, “negative” veya “öpücü oyuncular” olarak etiketlenen görüşlerin yok edilmesiyle?
  • Ekip üyeleri genellikle “her biri aynı fikirde” veya “buna zaten karar vermeden önce karar verdik mi?
  • Dışarıda uzmanlar veya paydaşların rutin olarak göz ardı edilme veya dikkatli bir şekilde reddedilmesi mi?
  • Kişisel olarak endişe verici hissediyor musunuz çünkü zor veya dokunmadan korkuyorsunuz?

Bu tür birkaçına evet cevap verirseniz, ekibiniz grup düşüncesinde bulunabilir. İyi haber şu ki, farkındalık, sorunu kabul eden liderler hemen karşı karşıya kalmaya başlayabilir.

Grup Düşüncesi ile Mücadele Stratejileri

Grup düşüncesini önlemek kasıtlı kültürel ve yapısal değişiklikler gerektirir. İşte liderler ve ekip üyelerinin uygulayabileceği kanıtlara dayalı yaklaşımlardır. Bu stratejiler tek boyutlu bir şekilde değildir; onları organizasyonunuzun bağlamına ve büyüklüğüne adapte edin.

Psikolojik Güvenlik Güvenliği

İnsanların yeniden değerlendirme korkusu olmadan başka görüşleri ifade etme konusunda güvenli bir ortam yaratın. Psikolojik güvenlik Candid diyalogunun yatak ayağıdır. Liderler belirsizleri kabul ederek ve kendi fikirlerinin yapıcı eleştirilerini davet ederek kırılganlık göstermelidir.Bir yönetici, bir öneriye meydan okuyan biri sayesinde, bu, karşıtlığın değerli olduğuna dair güçlü bir sinyal gönderir.

Bir Şeytanın Advocate

Her toplantıda üstün görüşe meydan okumak için birini tasarlayın. Bu rolü tokenism’ten kaçınmak için. Harvard Business Review Notlar, bu teknik şeytanın savunucuları ciddiye alınır ve varsayımları sorgulamak için gerçek bir otorite verilir. Sadece şeytanın savunuculuğu hareketleriyle karşı karşıya kalabiliyorsa, gerçek bir soruşturma yerine bir performans olarak görülebilir.

Anonim Geribildiren Kanalları Kullanın

Anonim anketler, öneri kutuları veya takım üyelerinin maruz kalmadan endişe duyabileceği üçüncü taraf platformları sağlar. Bu yüzeyler, kendi savunmacılığın aksi takdirde bury. Anonim giriş özellikle genç üyelerinin intikamını alabileceği hiyerarşik örgütlerde değerlidir.

Dış Perspektiflerde Getirin

Dış uzmanlar, müşteriler veya çapraz işlevli meslektaşları karar verme konusunda dikkatli ve meydan okumalar. Fresh eyes often spot kör noktalar. “kırmızı takımlama” gibi yapılar iş başında, kırmızı bir ekip, bir plan veya stratejiye bakmak için sistematik olarak zorluklara yol açıyor.

Takımınızı Farklılaştırıyor

Farklı arka planlarla, deneyimler ve bilişsel stilleri olan insanları kiralayın. McKinsey araştırma araştırma Çeşitli takımların daha iyi kararlar verdiğini ve daha yenilikçi olduklarını gösteriyor çünkü grup düşüncesine karşı değil – aynı zamanda düşünce, profesyonel eğitim ve problem çözme yaklaşımlarının çeşitliliği de içeriyor.

Bir Pre-Mortem

Büyük bir kararın sonlanmasından önce, “Şu andan itibaren bir yıl sonra plan başarısız oldu. Bu egzersiz, psikolog Gary Klein tarafından popülerleştirildi, herhangi bir şeyin açıklığa kavuşturulmasını gerektirmeden yüzey gizli riskler sağlar.

Uygulamalı Karar Vermek

Maliyet-benefit analizi gibi araçlar kullanın, RACI matriks veya genel görevle çatışmayı zorlayan emirleri yerine getirmek için “teşekkkürücük” çerçevesini kullanır. Clear protokolleri son seçimde sosyal baskı etkisini azaltır. Örneğin, ABD Deniz Kuvvetleri genel görevle çatışmayı meydan okumaya devam eden bir “komünist” çerçeve kullanır.

Grup Bağımsız Subteams'a bölün.

Karmaşık kararlar için, problem üzerinde bağımsız olarak ayrı alt gruplar çalışması var ve sonra sonuçları karşılaştırın. Bu “Delphi tekniği”, konsensülasyonun gerçek veya grup düşünce tarafından yönlendirildiğini ortaya koyuyor.

Encourage Pre-Meeting Dissent

Toplantıdan önce yazılı kaygılar veya alternatifler sunmak için ekip üyeleri sorun. Bu, baskın seslerin etkisini azaltır ve katkıda bulunma şansı verir. Ayrıca ilk kişinin demirleme etkisini konuşmak için de engeller.

"İki-Phase" Karar Sürecini Kullanın

İlk aşamada, eleştiri olmadan beyin fırtınası teşvik edilir. İkinci aşamada, önceden tanımlanmış kriterleri kullanarak seçenekleri sistematik olarak değerlendirin. Bu yapı, erken bir yakınlaşmayı tek bir fikir üzerinde engeller ve azınlık görüşlerinin kaydedilmesine izin verir.

Group'u kendinizde tanıtırmayı kabul edin

Başkalarını suçlamak kolaydır, ancak her birey, kendini dürüstçe sorunken veya kırılma grubundaki bir rol oynar.

  • Bir toplantıda sessiz kaldım çünkü görüşüm çoğunlukla adım atmış gibi görünüyordu?
  • Ekibimin kararlarının dışlayıcılara etik olarak üstün olduğunu varsayıyorum.”
  • Bir uyarı duyduğumda, içgüdüsel olarak onu rasyonelleştirir miyim?
  • Doğru çağrı yapmak için zor görülmekten daha endişeliyim?
  • Özel şüphelerim olduğunda bile halka açık bir şekilde kabul etmek için baskı hissediyorum?

Kendi kendine ifade güçlü bir antidotedir. Takımlarını kendilerini farkındalık yaratmaya teşvik eden liderler, eleştirel düşüncenin geliştiği kültürler yaratırlar. Bireysel cesaret, ödüllendirici sistemlerle birlikte, grup düşüncesine karşı en etkili savunmayı oluştururlar.

Yapıcı Tartışma Kültürü

Grup düşüncesi insan işbirliğinin kaçınılmaz bir özelliği değildir. Bu, yalnızca başarısız projelerde veya gelirde değil, büyüme fırsatlarının en başarılı organizasyonları aktif olarak hayal kırıklığına uğratmak için süreçleri tasarlar.

Belirtileri anlamak, tarihi ve modern örnekler öğrenmek ve pratik karşıtlığı uygulamakla, takımlar farklı perspektiflerin faydalarını yeniden talep edebilir. Hedef, fikir birliği ortadan kaldırmak değildir - bazen doğru cevap yaygın olarak paylaşılır - ancak bu konsensülasyonun titiz tartışma yoluyla kazanılması, sessizlik yoluyla kabul edilmez. Psikoloji Bugün Psikoloji Grup dinamikleri hakkında ek kaynaklar sunar ve Irving Janis'in çalışması, karar bilimle ilgilenen herkes için temel okumadır. Bir dahaki sefere ekibiniz yüksek ücretli bir kararla karşı karşıya kalır, sormak: Birlikte mi düşünüyoruz, yoksa sadece alışkanlıkları mı inşa ediyoruz?