Giriş: Takım Yaratıcılığı Arkasındaki Psikoloji
Modern örgütlerde inovasyon ve problem çözme giderek takımların kolektif yaratıcı çıktısına bağlıdır. Bireysel brilliance yeni fikirler kıvılcımlarken, bu makale, bu fikirlerin geliştiğini veya ortaya çıkarılamayacağını belirleyen psikolojik faktörlerdir.Bu psikolojik elemanların sadece akademik bir egzersiz değil; grubun tam yaratıcı potansiyelini ortaya çıkarmak isteyen liderler ve ekip üyeleri için pratik bir zorunluluktur.
Bir takım bağlamda yaratıcılık, bireysel katkıların toplamından daha fazlasıdır. Bu faktörlerden ortaya çıkar, paylaşılan bir bilgi ve risk almayı teşvik eden bir iklimdir. Hem olumlu hem de olumsuz etkiler inceleyerek, takımlar ortak engelleri azaltırken yaratıcı düşünme ortamları tasarlayabilirler.
Team Yaratıcılık
Takım yaratıcılığı, birlikte çalışan bir grup birey tarafından roman ve faydalı fikirler olarak tanımlanır. Bireysel yaratıcılıktan farklıdır, çünkü fikir paylaşımı, tartışma ve sentez gibi işbirliği süreçlerine dayanır. Araştırma, ekibi yaratıcılığın üç geniş kategoriye etkilendiğini gösteriyor: bireysel özellikler (örneğin, motivasyon), grup süreçleri (örneğin, iletişim, çatışma çözümü) ve bağlamsal faktörler (örneğin, kaynaklar)
Kritik bir anlayış, takım yaratıcılığının sadece gerçekleşmediği; bu, yaratıcı çıktının yüksek düzeylerine ulaşan ekipler, bu hassas dengeyi teşvik eden veya engelleyen belirli psikolojik faktörleri incelemektedir.
Takım Yaratıcılığı Faktörlerini Geliştirmek
Birçok psikolojik faktör, ekip yaratıcılığını geliştirmekle sürekli olarak bağlantılıdır. Bu faktörler, fikirlerin üretilebileceği, geliştirilebileceği ve uygulanması gereken verimli bir zemin yaratır.En etkili olan açık iletişim, çeşitlilik, psikolojik güvenlik, intrinsic motivasyon ve destekleyici liderlik içerir.Her faktör diğerleriyle etkileşime girer, yaratıcı çıktıları önemli ölçüde artırırken, her bir koşulla etkileşime girer.
Açık İletişim
Açık iletişim, takım yaratıcılığının yaşam kan damarıdır. Bu, çeşitli fikirler ve farklı alanlardan gelen kavramlar arasındaki geri bildirimler içeren bir araştırmadır.For team members feel they can speak, they are more likely to share half- information shared in directly expected to ve challenges and decision-making quality. to develop a wide communication, and for the cross-pollination of concepts from different domains. For the team members feel they can speak half-Magnus and DeChurch (2009) found that information shared in directly expected that information shared that information shared in team and decision-making quality. to develop the open communication, results.
Ancak, açık iletişim kaosdan kaçınmak için yapılandırılmalıdır. Sadece herkesin konuşması için teşvik etmek yeterli değildir; tüm seslerin duyulmasını sağlayan normlara ihtiyaç vardır, özellikle de yuvarlak-robin fikri paylaşımı veya anonim fikir sunumu gibi teknikler, karşılıklı olarak konuşma konusunda net iletişim kurmalarına yardımcı olabilir, liderler sorularını açık bir şekilde açıklayarak, ön fikirlere açık bir şekilde konuşmalı ve derhal eleştiriden kaçınmalıdır.
Çeşitlilik Çeşitlilik Çeşitlilik Çeşitlilik Çeşitlilik Çeşitlilik Çeşitlilik Çeşitlilik Çeşitlilik Çeşitlilik Çeşitlilik Çeşitlilik Çeşitlilik Çeşitlilik Çeşitlilik Çeşitlilik Çeşitlilik Çeşitlilik Çeşitlilik Çeşitlilik Çeşitlilik Çeşitlilik Çeşitlilik Çeşitlilik Çeşitlilik Çeşitlilik Çeşitlilik Çeşitlilik Çeşitlilik Çeşitlilik Çeşitlilik Çeşitlilik Çeşitlilik Çeşitlilik Çeşitlilik Çeşitlilik Çeşitlilik Çeşitlilik Çeşitlilik Çeşitlilik Çeşitlilik Çeşitlilik Çeşitlilik Çeşitlilik Çeşitlilik Çeşitlilik Çeşitlilik Çeşitlilik Çeşitlilik Çeşitlilik Çeşitlilik Çeşitlilik Çeşitlilik Çeşitlilik Çeşitlilik Çeşitlilik Çeşitlilik Çeşitlilik Çeşitlilik Çeşitlilik Çeşitlilik Çeşitlilik Çeşitlilik Çeşitlilik Çeşitlilik Çeşitlilik Çeşitlilik Çeşitlilik Çeşitlilik Çeşitlilik Çeşitlilik Çeşitlilik Çeşitlilik Çeşitlilik Çeşitlilik Çeşitlilik Çeşitlilik Çeşitlilik Çeşitlilik Çeşitlilik Çeşitlilik Çeşitlilik Çeşitlilik Çeşitlilik Çeşitlilik Çeşitlilik Çeşitlilik Çeşitlilik Çeşitlilik Çeşitlilik Çeşitlilik Çeşitlilik Çeşitlilik Çeşitlilik Çeşitlilik Çeşitlilik Çeşitlilik Çeşitlilik Çeşitlilik Çeşitlilik Çeşitlilik Çeşitlilik Çeşitlilik Çeşitlilik Çeşitlilik Çeşitlilik Çeşitlilik Çeşitlilik Çeşitlilik Çeşitlilik Çeşitlilik Çeşitlilik Çeşitlilik Çeşitlilik Çeşitlilik Çeşitlilik Çeşitlilik Çeşitlilik Çeşitlilik Çeşitlilik Çeşitlilik Çeşitlilik Çeşitlilik Çeşitlilik Çeşitlilik Çeşitlilik Çeşitlilik Çeşitlilik
Takımlarda çeşitlilik - kültürel arka plan, cinsiyet, uzmanlık, bilişsel stil veya yaşam deneyimi açısından – yaratıcı çıktı üzerinde güçlü bir etkiye sahiptir. Diverse takımları, grup düşüncesini azaltır ve Sayfa (2007)'de yeni çözümleri üretme olasılığını artırır. Fark Karmaşık problem çözme görevleri üzerinde bilişsel olarak çeşitli grupların sık sık sık homojen gruplar oluşturduğunu gösteriyor. Ekip üyeleri farklı zihinsel modeller tutarken, birbirlerinin varsayımlarına meydan okuyabilir ve tek bir grupta ortaya çıkmayacak fikirlere meydan okuyabilirler.
Ancak, yalnız çeşitliliğin yeterli olmaması; dahil olmak üzere bir araya gelmeleri gerekir. Farklı ekip üyeleri, marjinalleştirilmiş veya baskılı bir şekilde karar verme süreçlerine eşit erişimi sağlarsa, çeşitlilik ve ekip yaratıcılığı arasındaki bağlantıda, farklılıkların değerli ve kaldıraçlı bir iklim geliştirmek zorundadır. Bu, bilinçsiz önyargı üzerinde eğitim gerektirir ve tüm üyelerinin karar verme süreçlerine eşit erişimine sahip olmasını sağlar. Harvard Business Review Makale Makale.
Psikolojik Güvenlik
Psikolojik güvenlik, bir kişinin olumsuz sonuçlar olmadan bireysel risk alma olasılığı olarak tanımlanabilir, muhtemelen takım yaratıcılığı için en kritik faktördür.Amy Edmondson (1999), terim, ekip üyelerinin hataları kabul etmek için güvenli hissettiği bir iklim açıklar ve psikolojik olarak güvenli olmayan fikirler önerebilir, başarısız bir şekilde kişisel iddianame yerine bir öğrenme fırsatı olarak görülüyor.
Edmondson'un Google'daki araştırma (Project Aristoteles) psikolojik güvenliğin, yaratıcılık dahil olmak üzere takım verimliliğinin en üst tahmincisi olduğunu doğruladı. Yüksek psikolojik güvenlikli ekipler daha fazla fikir yaratır ve daha verimli bir çatışmaya katılabilir ve geri dönüşlerden daha hızlı bir şekilde tasarruf edebilir. Liderler kendi düşüşünü kabul edebilir, soruları kabul edebilir ve sorumluluğa cevap verebilirler. Korkusuz Organizasyon Ya da bu özetinin seminal 1999 kağıt.
Intrinsic Motivasyon
Intrinsic motivasyonu - bir görevde bulunmak çünkü doğal olarak ilginç, eğlenceli veya anlamlıdır - Yaratıcının güçlü bir sürücüsüdür. Ekip üyeleri, bağımsız olarak motive edildiğinde, daha bilişsel çabaya yatırım yaparlar ve üyelerin sorunları nasıl ele almalarını sağlar; yetkinlik öğrenme ve ustalık konusunda fırsatlar sağlar; takımda ve değerli becerilerin sahibi olmak;
Takımlar, amaç ve etkisi açısından framing görevleri tarafından teşvik edilebilir, üyeleri çalışmalarından devralır ve kilometre taşları kutlayabilir. bonuslar gibi aşırı ödüller bazen kontrol olarak algılandığında, bu yüzden liderler iç sürüş yerine destek kullanmaya dikkatli olmalıdır. Self-Detterm Theory web sitesi.
Destekleyici Liderlik
Liderler bir takım yaratıcı iklimini şekillendirmede önemli bir rol oynarlar. Destekleyici liderler teşvik, kaynaklar ve özerklik sağlarken, birçok çalışma arasında yaratıcı davranışları da risk alarak, farklı düşünme ve yeni fikirler için coşkulu bir şekilde gösterirler.
Tersine, sıkı kontrolü kullanan liderler, mikromanage veya başarısızlıkları hızla yaratıcılığı kovabilir. Bu nedenle, eğitim liderleri, takım yaratıcılığını geliştirmek için en etkili müdahalelerden biri olurlar. Liderler ayrıca "rejik aşınma" (Doğaz Leonard-Barton’un çalışmalarından) farklı perspektiflerden kaynaklanan bir çatışmanın ilerlemeye yol açtığını ve bu gerginliğin verimli bir şekilde yönetilmesini de bilmeliler.
Takım Yaratıcılığı Faktörleri
Sadece bazı faktörler yaratıcılığı teşvik ederken, diğerleri güçlü engeller olarak hareket eder ve bu engelleri kabul etmek, yenilik yapmak isteyen herhangi bir takım için eşit derecede önemlidir.En yaygın engeller başarısızlık korkusu, grup düşünce, katı yapılar, kaynak eksikliği ve olumsuz geri bildirim dinamikleri içerir.
Başarısızlık korkusu
Hataları cezalandıran bir kültür, bir risk aversiyonunu yaratır. Ekip üyeleri başarısızlıkların Carmeli tarafından reddedilmeye ve Gittell (2009) tarafından yapılan bir araştırmaya göre, davranışları ve yaratıcılığı cesur veya test edilmemiş fikirlerle ilgili olarak isteksiz hale gelirler.Bu korku, takımları güvenli, arter gelişmelerle iter.
Buna karşı, organizasyonlar yaratıcı sürecin doğal bir parçası olarak başarısızlıkları yeniden tanımlamalıdır. Bu, bireysel hatadan ziyade sistemik gelişmeleri kutlayan yazarların bunları analiz etmesi ve suç ataması yerine dersler için analiz etmeleri gerekir.
Groupthink Group
Grup düşünce, Irving Janis ⁇ tarafından popülerleşen bir terim, bir takımın gerçekçi görüşlerin düzeltilmesini arzu ettiğinde ortaya çıkar.Bir grup düşünce ortamında, üyeler kendi kendine özgü, baskıya uygun olarak baskıları etkileyebilir ve kolektif olarak kötü kararlar alır.
Grup düşüncesini önlemek, bir grup düşünce ve ilaçları atan gibi kasıtlı yapılar gerektirir, uzmanlar dışında davet etmek ve ilk fikir değerlendirmesini sağlamak için anonim oylama kullanmak. Takımlar da yapıcı çatışmaları teşvik etmeli ve liderlerin tartışmada tercihlerini çok erken belirtmelerini sağlamalıdır. ScienceDirect overview overview overview overview overview overview overview overview overview overview.
Rijit Yapıları
Yüksek derecede hiyerarşik örgütler katı prosedürler, resmi roller ve sınırlı çapraz işlevli etkileşimler, karmaşık yaratıcılık sağlar.Depresif yapılar, sınırsız işbirliğinden vazgeçir ve insanların kolayca bağlayabileceği ortamlarda şişeler yaratırlar, kaynakları paylaşırlar ve yeni çalışma yollarını deneyebilirler.
Katılmayı önlemek için, organizasyonlar düz yapılar benimsemeye, çapraz işlevli proje takımlarını oluşturabilir ve esnek çalışma düzenlemelerine izin verebilir. Çevik metodolojiler, örneğin, düzenli retrospektifler ve yaratıcıları teşvik eden deneyler. ripertici bir organizasyon içinde bile, bireysel takımlar, normal kurallar belirli bir süre için askıya alındı.
Kaynakların eksikliği
Yeterli zaman, bütçe, araçlar veya uzmanlık, bir takımın yaratıcı çabalarını ciddi şekilde engelleyebilir. Yaratıcılık genellikle bu tür bir araştırma, araştırma ve yeni fikirlerin inşa edildiği hammaddeyi sınırlar.
Daha fazla kaynak her zaman mümkün olmasa da, takımlar, beyin fırtınası için özel zamanlar kullanarak, düşük maliyetli prototyping yöntemleri kullanarak veya dış ağlara dokunmak gibi gerçek zamanlı inovasyon kazanımlarına nasıl liderlik ettikleri konusunda yaratıcı olabilirler.
Olumsuz Geribilin
Geri bildirim, fikirleri geliştirmek için gereklidir, ancak teslim edilen şekilde, kişinin yaratıcılığını destekleyebilir veya yok edebilir. Sert, kişisel veya işten çıkarmaz takım üyelerini daha fazla fikir paylaşması için geri bildirimde bulunulmalıdır. yapıcı eleştiriler bile dikkatli teslim edilmelidir - çok erken veya çok güçlü bir şekilde, bu da bireyleri kapatmalıdır.
Zhou (1998) tarafından yapılan araştırmalar, yaratıcılığın etkisi, alıcının özelliklerine ve bağlamına bağlı olarak, "yeşilhousing" yaklaşımı benimsemeye yardımcı oluyor - onları kriminalize etmeden önce fikirler üzerine inşa etmek - daha yaratıcı çıktı oluşturmak için.Eğitimi geri bildirim teknikleri, "Evet, ve ... dil veya Durum-Behavior-Impact modeli gibi, ekip üyelerin coşkuyla yapıcı girdilerini coşkuyla öldürmesine yardımcı olabilir.
Takım Yaratıcılığı geliştirmek için Stratejiler
Yukarıdaki faktörlere dayanarak, birkaç kanıt tabanlı strateji, takımların yaratıcı performanslarını sistematik olarak geliştirmelerine yardımcı olabilir. Bu müdahaleler, engelleyicileri azaltmak için faktörleri teşvik etmeyi amaçlamaktadır.
Tasarım Yapılı Beyin Fırtınası Seansları
Beyin fırtınası klasik bir tekniktir, ancak etkinliği yapıya bağlıdır. Geleneksel beyin fırtınası genellikle üretim engellemeden muzdariptir (bir kişi bir seferde konuşur) ve değerlendirme uygulamalarını anlamak, beyin yazma gibi yöntemler geliştirmek (sonrası, paylaşmadan önce yazılıdır), tüm fikirlerin bir fikirle aynı şekilde katkıda bulunduğu ve aynı zamanda SCAMPER yöntemi (Substitute,Comprehension, Connect, Modify, Başka bir kullanım için yöntemlere koyun, Elimin, geri dönüşümlü beyin fırtınasının tüm fikirlerin ele alınmasını sağlar.
Foster Collaborative Workflows
İşbirliği sadece birlikte çalışmaktan daha fazlası olmalıdır; bu, fikir birliğiyle hareket etmek için niyetle dolu bir çapraz-pollinasyonunu içermelidir. Paylaşılan dijital beyaz tahtalar (Miro, Mural), normal çapraz işlevli stand-uplar ve işbirliği sorunu-çaplışmalar, ekip üyelerinin de farklı disiplinlerden bir meydan okuma için gerekli olan görüşmeler - açık ofis düzeni veya sanal kahve sohbetleri tarafından kolaylaşılabilir.
Yaratıcılık Eğitimini Sağlamak
Yaratıcılık, zihinsel blokların üstesinden gelmek ve birçok fikir hızlı (fluency) ve yaratıcı problem çözme (CPS) ile yaratıcı çıktıyı nasıl birleştirebilmeleri gibi, zihinsel blokların üstesinden gelmeleri için zihinsel değişimleri kapsamalıdır.
Yaratıcı Effortları kutlayın ve Tanıyın
Tanım, yaratıcılık için yol açan davranışları güçlendiriyor. Her iki başarılı yenilik ve "iyi başarısızlıklar"ı da öğrenmek için teşvik ediyor. Kamusal olarak kutunun dışında düşünen bireyler ve takımları kabul ediyor, eğer fikir hemen başarılı olmasa bile. Ödüller, bağırma-outs in toplantılarda ve somut ödüller (örneğin bonuslar veya ekstra zamanlar gibi) değerli olabilir.
Clear ama Esnek Hedefler
Belirsizlik yaratıcı takımları parasal olarak etkileyebilir, aşırı derecede katı hedefler onları kısıtlayabilir. En iyi yaklaşım, zorlu bir vizyonu belirlemektir (örneğin, “öpürücük yönüne uyum sağlayan sürdürülebilir bir paketleme çözümü geliştirmek ve takım özgürlüğüne nasıl elde edileceğine izin verirken).
Ölçüm Ekibi Yaratıcılığı
Takım yaratıcılığını geliştirmek için, takımlar bunu değerlendirebilmeli. Yaratıcılık doğal olarak öznel olsa da, birkaç ölçüm aracı var. Takım İklimi Teşvik (TCI) Anderson ve West tarafından geliştirilen (1998), katılımcı güvenlik, yenilik desteği ve görev yönelimi gibi faktörler değerlendirebilir.
Resmi araçların ötesinde, üretilen yeni fikirlerin sayısı gibi çıktıları takip edin, uygulanan çözümlerin yeniliği ve fikir-tavaplama hızı, nicel göstergeler sağlayabilir. Ancak, aşırı derecede kaliteli miktarları aşırı derecede azaltma konusunda dikkatli olun.
Sonuç Sonuç Sonuç Sonuç Sonuç Sonuç Sonuç Sonuç
Takım yaratıcılığı gizemli bir hediye değil, psikolojik faktörler tarafından şekillendirilmiş bir süreçtir.Açık iletişim, çeşitlilik, psikolojik güvenlik, intrinsic motivasyon ve destekleyici liderlik, ekipler inovasyonun geliştiği bir ortam yaratabilirler. Simultane bir şekilde, herhangi bir takımın yaratıcı performansını artırmasını isteyen pratik bir yol haritasına karşı korumalılar.
Sonuçta, bir stifling ve teşvik edici bir ekip kültürü, liderlerin ve üyelerinin ortak bir şekilde ortak olduğu psikolojik koşullarda yatıyor.Bu dinamiklere göre ekipler, organizasyonel başarı ve kişisel yerine getirmeyi sağlayan bir atılım yaratabilir.