Kültürün Karar Verme Etkisi: Bir Kanıta Dayalı Yaklaşım
Her gün, liderler, eğitimciler ve profesyoneller, organizasyonlarını ve etkileşimleri şekillendiren sayısız karar alırlar. Ancak, güvendikleri çerçeveler genellikle kültürel lensler aracılığıyla bilinçsizce filtrelenir. Kültürlerarası psikoloji, organizasyonel davranış ve uluslararası iş modelleri sürekli olarak, bireylerin sorunları nasıl algıladıkları, alternatifleri değerlendirmeleri ve daha fazla bağlantılı bir dünyada, bu etkiyi anlamanızı sağlar; bu pratik etkilerde stratejik bir gerekliliktir.
Kültür ve Karar Vermeyi Anlamak
Kültür sadece gelenekler veya sanat formlarının bir seti değildir; bu sürecin her aşamasını ayırt eden kolektif zihinsel programlamadır: Bu programlama, bireylerin nasıl bilgi işlemesi, önceliklendirme hedefleri ve belirsizliğin hissi haline gelir. Karar verme, temelinde, belirsizlik koşulları altında alternatifleri seçmeyi içerir. Kültür bu sürecin her aşamasına değer veren bir problem olarak kabul edilir: Dikkate değer olan, hangi risklere karar verme yetkisine sahip olduğu, risklerin nasıl ölçüldüğüne karar verir.
Seçimleri Etkileyen Kültürnin Temelleri
Çeşitli kültürel elementler doğrudan karar verme stillerini etkiler:
- Değerler: İyi, doğru ve arzu edilen şey hakkında derin inançlar. Örneğin, bireysel başarı üzerinde değer grubu uyum sağlayan bir kültür, yazarın üst düzey kararlarından ziyade uzlaşmaya öncelik verecek.
- Norms: Kabul edilebilir davranışlar hakkında açık veya açık kurallar. Norms, üstün bir kararın sorulması veya tasarruf etmenin şeffaflıktan daha fazla önemli olup olmadığını dikte eder.
- İletişim Stilleri: Yüksek metin kültürler (örneğin, Japonya, Suudi Arabistan) çok sayıda farklı karar ortamı yaratmaz.
- Zaman Oryantasyon: Monochronic kültürler (linear, sequential) zaman, az bir kaynak olarak ve hızlı, belirleyici bir eylem tercih eder. Polychronic kültürler (circular, sıvı) kapanmadan önce zaman görebilir.
- Kontrole Locus: Kültürler, kişisel çaba (içinde locus) veya kader, şans veya dış güçler tarafından belirlenen sonuçları gördüklerinde değişir (geçici locus). Bu şekil risk toleransı ve inisiyatif alma kararları.
Kültür Çerçeveleri Bu Elements Nasıl Organize Ediyor
Disiplinli bir şekilde kültürel etki incelemek için, akademisyenler boyutsal modelleri geliştirdiler. En yaygın kullanılan Geert Hofstede'nin çerçevesidir, bu da altı boyutu tanımlar: Power Distance, Bireyselizm vs. Kolivism, Uncertainty Kaçınma, Masculinity vs. Femininity, Long-Termalyasal Oryantasyon ve Indulgence vs. Başka bir etkili model, Hofstede'nin çalışmalarını dokuzuncu ekleyerek genişletmektedir.
Daha yakın zamanda Erin Meyer'ın Kültür Haritası İş çevrelerinde trafyon kazandı. Meyer sekiz pratik ölçek sunuyor - iletişim, değerlendirme, liderlik, karar verme, güvenlendirme, aynı zamanda planlama ve ikna edici – bu, yöneticiler karar vermede belirli kültürel farklılıkları belirlemeye yardımcı oluyor.
Kültür Kirliliği ve Onların Kararları Üzerine Etkileri
Kültürün her boyutu, kararların nasıl yapıldığı, hangi kriterlere öncelik verildiği konusunda farklı etkilere sahiptir. Aşağıda araştırmadan en alakalı boyutları araştırıyoruz.
Güç Uzaktan: Ortalaştırma vs. Katılım
Güç mesafe, örgütlerin daha az güçlü üyelerinin, bu gücü eşitsiz bir şekilde dağıtmasını ve bunun için gerekenleri kabul ettiği diplomayı açıklar. Yüksek güç uzaktan kültürler (örneğin, Danimarka, Çin, Rusya), en üst düzey karar akışlarını tercih eder; Çalışanlar nadiren sorgulanır ve bu tür bir ortamda yöneticiye saygı duyuyorlar. Kanıt: 2018 Düşük güç mesafe kültürlerindeki takımların demokratik süreçleri kullanırken daha yüksek karar memnuniyeti gösterdiği 62 araştırmanın meta-analizi, yüksek güç uzaktan kültürlerdeki takımlar daha iyi yönerge liderliği altında (Sessiz güç uzaktan kültürleri) gerçekleştirdiler.Journal of International Business Studies).
Bireysellik vs. Kolivizm: Kendi kendine En İyi Diğer Grup Harmony
Bireysel kültürler (Birleşik Devletler, Avustralya, Hollanda) kişisel hedefleri, özerkliği ve bireysel hesap verebilir. Kararlar genellikle kişisel faydaya dayalı olarak yapılır ve inisiyatif alınır. Komiser kültürler (Güney Kore, Kolombiya, Tayvan), gruba sadakat, kabile veya organizasyona sadakat - bireysel arzular. Kararlar sosyal uyum korumak için yapılır ve fikir birliği eleştireldir. Gerçek dünya etkisi: Ünlü bir deneyde, Amerikan negotiators agresif ilk teklifler yapmak daha muhtemel, Japon negotiators diğer partiyi rahatsız etmekten kaçınmayı tercih ederken, diğer partileri daha hızlı anlaşmalara yol açtı, ancak bazen ilişkileri güçlendirdi; Japonlar daha yavaş süreçler pahasına uzun vadeli ortaklıklar teşvik etti (Brett, 2007) Küresel olarak Negotiating Globally).
Jackson ve al. (2021) tarafından yapılan son araştırmalar, bireysel yazarların karar görevleri sırasında daha uzun süre kişisel kazanımlarda düzeltmelerini ortaya koydu, ancak koleksiyoncular grup sonuçları için daha fazla dikkat çekiyor. Bu fizyolojik fark değerlendirme süreçlerinde kültürel programlama derinliğini işaret ediyor.
Uncertainty Kaçınma: Risk Hoşgörü vs. Kural Reliance
Belirsizlik, bir kültürün belirsizliği ve yapılandırılmamış durumlarla nasıl rahatsız olduğunu önlemeye çalışır. Yüksek belirsizlik kültürler (Yunanistan, Portekiz, Japonya) belirsiz kurallar, ayrıntılı prosedürler ve bu bağlamdaki karar vericiler, gelişmiş verilerle büyük ölçüde uyum sağlarlar ve yeni stratejilerden kaçınır. Low belirsizlik önleme kültürler (Yunanistan, Jamaika, Danimarka) Liderler için Implikasyon: Yüksek belirsiz bir kaçınma organizasyonunda çevik karar verme süreçleri güçlü gerekçe, açık risk-mession önlemleri gerektirecek ve güven inşa etmek için fazlandırılmış uygulama gerektirecektir.
Bir göz ardı edilen nüans, belirsizlikten kaçınma ve endüstri arasındaki etkileşimdir. Almanya gibi yüksek hacimli kültürlerden yoksunluk, finansal sektör muhafazakar karar alma talep eder, ancak mühendislik sektörü genellikle güçlü süreç kontrolü nedeniyle daha yüksek deneye katılmalıdır.
Eşitlik vs. Femininity: Yarışma vs. İşbirliği
Bu boyut, değer başarısı, iddiacılık ve materyal başarı (kahkadar, Norveç, Hollanda) ile diğerleriyle, yaşam kalitesi ve uzlaşma (kadınlar) arasındaki ayrımı fark eder. Örnek: Örnek: Çok uluslu şirketlerde çapraz kültür takımları çalışması kadın-kültür ekibi üyelerinin çatışma-gelişme tartışmalarına daha fazla katkıda bulunduğunu, erkek-kültür üyeleri görev odaklı karar verme konusunda görev üst düzeye sahip olduklarını buldu.
Bu boyut aynı zamanda etik ikilemlerin nasıl çözüldüğünü de etkiler. Feminine kültürler etik karar verme eğilimine dikkat edin, ilişki sonuçları göz önünde bulundurulur, ancak erkek kültürü kuralları ve adalet odaklı çerçeveler uygularken, bu farklılıkları görmezden gelen çok kültürlü yönetim kurulları yönetişim sorunları üzerine uzlaşmaya varabilirler.
Uzun Süreli Oryantasyon: Pragmatik Adaptasyon vs. Gelenek
Uzun vadeli kültürler (Çin, Japonya, Güney Kore) azim değeri, saygı ve gelecek koşullara uyum sağlamak. Kararlar çok yıllık bir ufukla yapılır ve seçimlerin torunlarını nasıl etkilediğini düşünün. Kısa vadeli kültürler (Birleşik Devletler, Nijerya, Pakistan) hemen sonuçlara odaklanır, geleneklere ve sosyal yükümlülüklere saygı. Örnek: Örnek: Ekonomik geri dönüşler sırasında, uzun vadeli şirketler R&D ve çalışan gelişimine yatırım yapabilirler, kısa vadeli firmalar çeyrek kazançları korumak için maliyetleri hızla azaltırlar. Bu fark, Doğu Asya'da Kuzey Amerika'ya karşı gözlemlenen çeşitli kurumsal stratejilerin bazılarını açıklar.
Fortune 500 firmasının 2022 uzun süredir incelediği çalışma, uzun vadeli kültürlere dayanan sürdürülebilir girişimlerde on yıldan fazla bilgi sahibi olduklarını buldu - ancak yıkıcı teknolojileri benimsemeleri daha yavaştı. Karar vericiler, piyasalarda stratejik hamleleri değerlendirdiğinde bu ticaret-offları tartmalıdır.
Kararda Kültür Bias
Açık boyutlardan öte, kültür, karar vericilerin güvendiği çok sezgisel ve önyargıları şekillendiriyor. Örneğin, Onay önyargı- Mevcut inançları destekleyen kanıtlara bakın - evrensel, ancak gücü kültür tarafından değişir.Son derece koleksiyoner bağlamda, grup fikir onay önyargısını haklı çıkarır çünkü görüşlerin bastırılması baskılanır.
The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The The Temel atama hatası Ayrıca farklı: bireyselistler, kişiliklere davranış tanımlama eğilimindedirler, toplayıcılar durumu daha ağır düşünmeleri ile bu etkiler performans değerlendirmelerini ve başarısız kararlardan sonra tahsis etmeyi önerirler. Bu önyargıdan habersiz bir lider, sistemsel faktörlerden gerçekten sonuçlandırılan bir hata için bir takım üyesini haksız şekilde cezalandırabilir.
Kültürel öncelikler, bir kişinin kültürel kimliğini aktive etmenin, belirli heuristiklere olan güvenlerini değiştirebileceğini gösteriyor, örneğin, Amerikan ikonlarına maruz kalan bikültür bireyler, küresel görevlere maruz kalma konusunda daha analitik hale geliyorlar.
Kültürel Etkileri Çalışmak için Kanıta Dayalı Yaklaşımlar
Kültürün karar vermenin titiz metodolojileri gerektirdiğini anlamak. Araştırmacılar, aktif fikirli öngörülerin elde edilmesinde çeşitli yaklaşımlar geliştirdiler.
Cross-Cultural Case Studies
Çok uluslu takımların, sınır ötesi birleşmelerin veya küresel pazarlama kampanyalarının çalışmaları, kültür şekillerinin karar süreçlerinin ince yollarını ortaya koyar. Örneğin, 1998 yılında Daimler-Chryler Birliği'nin başarısızlığı kısmen Alman yüksek belirsizlikten kaçınılmasıdır (kahkahraman planlama) ve Amerikan düşük belirsizlikten kaçınılabilir.
Büyük-Scale Anketler ve Self-Report Instruments
Araştırma araçları gibi Hofstede Country Karşılaştırma Organizasyonların kültürlerini ulusal ortalamalara karşı değerlendirmelerine izin verin. A 2020 Study using the World Values Survey 80.000 katılımcıyı 35 ülkeden analiz etti ve bireysel kültürlerin, tam bir resimle nitelememesine yardımcı oldu.
Kontrollü Deneyler
Deneysel yöntemler kültürel değişkenleri izole eder ve causal ilişkileri test eder. Nisbett & tarafından bir dönüm noktası deneyi; Miyamoto (2005), Doğu Asya'nın karar görevlerine ilişkin bağlamsal bilgilere odaklandığını gösterdi, Batılılar kendilerini farklı algılayıcı alışkanlıklarına odaklanırken, kültürler tarafından yetiştirilen bir model.Daha yakın zamanda, katılımcılara ultimatum oyunu kullanarak deneyler, haksız kültürleri bireysel olarak daha sık, kişisel maliyetle, hatta kişisel maliyetle ilgili adilliğe odaklanırlar, çünkü adillik normlarına aşırılık normları aşırı derecede aşırı derecede aşırı derecede aşırı derecede genişletir. Pratik bir örnekle bağlantı: Organizasyonel Davranış ve İnsan Karar Süreçleri Üzerine 2019 Çalışması Farklı kültürel asallara (örneğin, bir ulusal bayrakın görüntüleri) risk tercihlerini sonraki finansal kararlarda değiştirdi.
Nörobilimsel ve Bilişsel Yaklaşımlar
Araştırma, beyinlerin ve sosyal ödülle ilişkili beyin bölgelerinin, karar verme konusundaki kültürel etkilerin sadece “yumuş” sosyal fenomenler olmadığını ve bu anlayışı takım üyeleriyle uyumlu şekilde güçlendirdiğini gösteriyor.
Educators ve Liderler için Pratik İmplikasyonlar
Kanıt tabanı, tek boyutlu-fitlerin-tüm karar modellerinin yetersiz olduğunu açıkça ortaya koyuyor. Liderler ve eğitimciler, hangi faaliyet ettikleri kültürel bağlamlara yaklaşımlarını kasıtlı olarak adapte etmeleri gerekir.
Kültürel Farkındalık ve Zeka Geliştirme
Kültürel zeka (CQ) - IBM ve Procter & gibi şirketlerde anlama ve adapte olma yeteneği - kültürel olarak farklı karar verme senaryolarında katılımcıları birleştiren sanal gerçeklik simülasyonları öğrenilir. Aksiyonlanabilir adım: Onaylanan bir CQ değerlendirme (örneğin, Kültür Zekası ÖlçeğiKendi karar verme tarzınızda boşlukları tanımlamak.
İletişim ve Karar Süreçleri Adapting İletişim ve Karar Süreçleri
Liderler, toplantı yapılarını, karar haklarını ve geri bildirim mekanizmalarının takım kültürel profillerini uygun hale getirmelerini tavsiye etmeliler. Yüksek güç uzaktan ortamlarda, anonim oylama veya gizli giriş kanalları, resmi karar toplantıları yapmadan önce genç üyelere ses verebilirler.
Belirli bir teknik, belirli bir tekniktir Pre-mortem Analiz: Gelecekteki bir başarısızlık ve geriye dönük nedenleri tanımlamak için çabalayın. Araştırma, pre-mortemlerin özellikle yüksek belirsizlikten kaçınma kültürlerde etkili olduğunu gösteriyor, çünkü yenilikçi fikirlerin güvenli, varsayımsal bir bağlamda araştırılmasına izin verirken risk mitigation ihtiyaçlarını karşılamaktadırlar.
Kapital Grup Kararlarını Tanımlama
Farklı takımlar genellikle süreç kayıplarından muzdariptir - yanlış anlamalar, koordinasyon maliyetleri ve sosyal loafing – lider aktif olarak psikolojik güvenlik yaratır. Google'ın Project Aristoteles, yapısal karar verme protokollerinin (örneğin, kültüre ulaşmanın en güçlü öngörücüleri) olduğunu gösteriyor, liderler kültürel iletişim stilleri boyunca alan oyunu seçebilirler.
Liderler ayrıca liderlerin de farkında olmalıdır kültürel yanıt önyargı önyargı Grup ayarları. Yüksek güç uzaktan kültürlerden gelen üyeler, böyle durumlarda, gerçekleştirilmiş bir giriş için dijital işbirliği araçları kullanarak, paylaşılan belgeler veya anket uygulamaları gibi - yüz yüze çatışma baskı olmadan farklı perspektifler sunmak için tereddüt edebilir.
Eğitimde Kanıta Dayanlı Çerçeveler Uygulanır
Educators, öğrencilerin farklı kültürel değer profillerini görme yeteneklerini keskin bir şekilde çözmelerini talep eden uluslararası sağlık kuruluşlarından etkilenen karar verme vakalarını, uluslararası sağlık kuruluşlarından etkilenen karar alma yaklaşımlarını gösteren uluslararası sağlık kuruluşlarından nasıl değerlendirdiğini gösterir.
Başka etkili pedagojik bir araç ise Kültürel asimilasyon eğitimi Yöntem: Öğrenciler karar vermenin kültürlere indirildiği kritik olaylarla sunuldu, sonra birkaç seçenekten en iyi kültürel olarak uygun yanıtı seçmeleri istedi. Araştırma, bu yaklaşımın çeşitli seanslardan% 40'a kadar uzanan çapraz kültür etkileşimlerin doğruluğunu artırmasını gösteriyor.
Cross-Cultural Decision-Making
Hindistan'da Ortak Bir Girişim Negotiating a Joint Venture in India
ABD merkezli bir teknoloji firması, yüksek güç alanında çalışan ve toplayıcı bir kültürle ortak bir girişime girdi ve tüm bölüm başkanları arasında fikir birliği istedi. Amerikan ekibi bunu kararsızlığa ve hızlı bir şekilde devam / hayır-go kararları verdi. Kültür Haritasına göre, her iki taraf da, "taciding" bölümünden gelen boşlukların birden fazla kez onaylandığını ve bu şekilde ayarlandığını kabul etti.
Uluslararası Krize Yanıt
2011 Fukushima nükleer felaketi sırasında, Japon karar vericiler büyük bir belirsizlikle karşı karşıya kaldı. Yüksek belirsizlik, başlangıçta direnen bir acil duruma bağımlı olan reformlara aşırı güvenerek geri yüklemeye yol açtı: Japon yetkililer saha ekiplerinin düşük belirsizlikten kaçınmalarına izin verirken daha fazla bağımsız karar vermelerini sağladılar. Bu durum, tek bir kriz içinde bile farklı kültürel karar stillerinin tamamlayıcı olduğunu gösteriyor.
Sonuç Sonuç Sonuç Sonuç Sonuç Sonuç Sonuç Sonuç
Kültür yönetilme engel değildir, ancak çok kültürlü bir ekiple sözleşmeyi müzakere etmek veya öğrencilerin küreselleştirilmiş bir işgücüne hazırlanmak için bir engel değildir, kültürel araştırmadan gelen bilgiler, kültürel karmaşıklığı görmezden gelmek yerine, her ikisine de etkili ve saygılı bir şekilde tasarım süreçleri benimsemeye yardımcı olur.