Liderlik, örgütsel sonuçları ve kültürel sağlığı şekillendiren karmaşık bir güçtür. Yetenekler, deneyim ve karizma genellikle etkili liderlik tartışmalarına hükmediyordu, daha az görünür durumda olan faktörler ve varsayımlar, kendileri hakkında tutunuyorlar ve bu makale, onların yetenekleri ve çevreleri hakkında psikolojik bir araştırma, özellikle de Carol Dweck'in çalışması, zihniyetin sürekli olarak etkili bir büyüme ve gelişme içinde gelişen bir lider arasındaki farkı ortaya çıkarabilir.

Zihinset Anlayın: Sabit vs. Büyüme

Psikolog Carol Dweck, on yıllar süren araştırmadan sonra, insanların öğrenme, zorluklar ve başarısızlıklara nasıl yaklaştığını etkileyen iki temel zihniyeti tespit etti. Sabit zihniyet Zeka, yetenek ve temel yeteneklerin statik özellikler olduğuna olan inançtır - ya da siz sahip değilsiniz. Sabit bir zihniyetle liderler, engellerin ortaya çıktığı zaman, çabayı meyvesiz, yapıcı geri bildirim olarak görme ve başkalarının başarısıyla tehdit etme eğilimindedirler. Büyüme zihniyeti Yeteneklerin özveri, zor iş ve deneyimden öğrenebileceği inancıdır. Bir büyüme zihniyeti ile liderler, geri dönüşlerin karşısında devam eder, ustalık yolundaki çabayı görebilir, eleştiriden öğrenerek, akranların başarısında dersler ve ilham bulabilirler.

Bu zihniyetin bir spektrumda var olduğunu belirtmek önemlidir. Çoğu kişi, belirli bir noktaya bağlı sabit ve büyüme inançlarının bir karışımını sergileyebilir. Örneğin, bir lider stratejik düşünme hakkında bir büyüme zihniyetine sahip olabilir, ancak liderlik gelişimine ilişkin sabit bir zihniyete sahip değildir.

Liderlikte Zihinset Etkisi Etkililiği

Araştırma, zihniyetin önemli liderlik davranışlarını ve sonuçları şekillendirdiğini sürekli olarak gösterir. Aşağıda zihniyetin güçlü bir etki yarattığı dört kritik alan vardır.

Kıyma ve Grit

Bir büyüme zihniyetinden çalışan liderler çok daha dirençlidir. Angela Duckworth ve öfkeyle ilgili fırsatları öğrenmek yerine geri yüklemeleri yorumlar - bir büyüme zihniyetinin başarısızlıklardan hızlı bir şekilde geri kazanmalarını sağlar, daha fazla baskı altında kalır ve aynı zamanda uzun vadeli çabayı sürdürmek için ilham verici takımlar.

Adaptability and Innovation

Hızla değişen iş ortamları, adaptasyon önemlidir. Bir büyüme zihniyeti ile liderler yeni bilgilere açık, önemli stratejileri teşvik etmeye ve belirsizliği reddetmek için rahatça görürler.Görünüşe göre, örgütsel çevikliği öğrenme ve geliştirme şansı olarak görürler.Bu tutum, yenilikçi fikirlerin yeniden finanse edildiği bir deney kültürünü teşvik eder.

Empowerment ve Yetenek Geliştirme

Bir büyüme zihniyeti olan liderler, ekip üyelerini geliştirme konusunda zaman yatırım yapmak daha olasıdır. Herkesin geliştirme potansiyeline sahip olduğuna inanıyorlar, bu yüzden ödevler, yapıcı koçluk ve dürüst geri bildirimler sağlarlar.Bu güçlendirici, çalışanların risk almaları ve fikirlerini paylaşmaları için teşvik ettikleri psikolojik olarak güvenli bir ortam yaratır.

İşbirliği ve Inclusivity

Bir büyüme zihniyeti işbirliği teşvik eder, çünkü çeşitli perspektiflerden öğrenilir. zekanın genişletilebilir olduğuna inanan liderler, diğerlerinden daha az savunmaya giriş yapmak için daha açık, farklı anlayışlarında boşlukları kabul etmeye daha isteklidir.

Psikolojik İçgörüler: Öz-Efficacy, Duygusal Zeka ve Karar-Making

zihniyetin liderlik için neden bu kadar önemli olduğunu tam olarak anlamak için, inançları davranışa bağlayan temel psikolojik mekanizmaları incelemeye yardımcı olur.

Öz-Efficacy

Albert Bandura'nın öz-efficacy konsepti – bu inanç, belirli sonuçlara ulaşmak için gerekli davranışları yürütmek için gerekli olan inanç - zihniyete yakından bağlı olarak, bir büyüme zihniyeti ile liderler, daha yüksek öz-efficacy’ye sahip olma eğilimindedirler çünkü mevcut kısıtlamaların ötesine geçmeleri konusunda endişeliler. Amerikan Psikoloji Derneği tarafından yayınlanan araştırma Farklı bağlamlarda kendi kendine güven ve liderlik etkinliği arasındaki bağlantıyı vurgulamaktadır.

Duygusal Zeka

Duygusal zeka (EQ) kendi farkındalığa, özne-rejiye, empatiye ve sosyal becerilere tepki veren bir liderdir, çünkü liderlerin duygularına yansıtmalarını, bireylerin hatalarından öğrenmelerini ve aktif olarak geri bildirim almayı teşvik eder. Örneğin, bir toplantıda kötü tepki verdikleri bir büyüme zihniyeti ile bir lider, bir karakterin gelişmesine karşı mükemmel bir şekilde gelişecek bir yetenek olarak görecektir. Korn Ferry'nun liderlikte EQ analizi Yüksek-EQ liderlerinin takım katılımı ve tutulmasında önemli ölçüde düşük gruplar oluşturduğunu gösteriyor.

Karar -Making ve Bilişsel Flexability

Zihinsel olarak, liderlerin karar verme yaklaşımını nasıl etkilediğine de etkiler. Sabit başlangıç liderleri genellikle geçmiş formüllere güveniyor ve yeni kanıtlar ortaya çıktığında görüşlerini ayarlamaya isteksizler - bu esneklik, zihinsel sinyalleri zayıflayan ve daha az felaket hataların değiştiğini hissedebilirler.

Liderlerde Bir Büyüme Zihinsel Bakışı Etkileyen Stratejiler

Bir büyüme zihniyeti geliştirmek tek zamanlı bir atölye değildir; hem bireysel hem de organizasyon seviyelerinde sürekli çaba gerektirir. Aşağıdaki stratejiler psikolojik araştırma ve pratik deneyimde yer almaktadır.

1. Başarısızlıktan Öğrenmeyi Normalleştirmek

Başarısızlık veri olarak tedavi edildiği bir ortam yaratın, beceriksizliğin bir işareti olarak değil. Liderler kendi hatalarını ve öğrendiklerini açıkça tartışmalıdır. "post-mortems", içgörüler üzerinde yoğunlaşan, suçların etrafında damgasını azaltır ve risk almayı teşvik etmelidir.

2. Affedin ve geri bildirim

Yetenek veya istihbaratı pragmatik etmek yerine ("çok zekisiniz") övgü çaba, strateji, devamsızlık ve gelişme ("Bu sorunu çözme yaklaşımınız yaratıcıydı; bana büyümenin nasıl geldiğinizi söyleyin.

3. Model Vulnerability and Curiosity

Kıdemli liderler, bu yeni teknolojiyi anlamak için bir büyüme zihniyetini, bilmediklerini itiraf ederek, sorular sormalı ve astlardan gelen geri bildirimler aramalıdırlar. ”Bu yeni teknolojiyi anlamam gerekiyor; birlikte öğrenmenin bir araya gelmesi için güçlü bir mesaj gönderelim ve durum her zaman her zamankinden ayrı değildir.

4. Yapılı Geliştirme Pathways sağlayın

Dweck'in beyin plastik araştırma gibi zihniyet bilimine öğretilen resmi programlar, bu meydan okuma liderlerinin kendi kendini gerçekleştirme inançlarını yeniden çerçevelemek için bu meydan okuma liderlerini bir araya getirmelerini ve mentorluk çalışmalarını yeniden şekillendirmelerini sağlıyor.

5. Shift Performans Metrikleri

Organizasyonlar genellikle sabit bir zihniyeti güçlendirebilecek sonuçları ödüllendirir. Öğrenmeyi, işbirliğini ve inovasyonu ölçen metrikleri içerir - yeni beceriler edinilen gibi, deneyler denenmiş veya geri bildirimler almış. İlerlemeyi kutlayamaz, sadece sonuçlar elde edilmez.

6. Peer Learning Networks

Encourage liderleri, güvenli bir alanda zorlukları ve öngörülerini paylaşabilecekleri bir grup oluşturmak için liderlerini oluşturmak için. Bu ağ büyüme mücadelelerini normalleştirir ve zihniyet değişimleri için hesap verebilir. Grup öğrenmesinin kolektif doğası bireysel ilerlemeyi basitleştirir.

Gerçek Dünya Vaka Çalışmaları: Eylemde Zihinsel Başlayın

Liderlerin bir büyüme zihniyetinden nasıl yararlandığını incelemek, gücünün somut kanıtı sağlar.

Satya Nadella Microsoft'da

Satya Nadella 2014 yılında Microsoft'un CEO'su haline geldiğinde, iç rekabet ve sabit bir zihniyet kültürü ile bilinen bir şirket miras aldı. Nadella, kendi büyüme zihniyetini ebeveynlerine krediledi ve Carol Dweck'in kitabını okudu, hemen kültüre dönüşmeye başladı. Microsoft'un kendi kültürü dönüşümü detayları Bu dönüşte büyüme zihniyetinin rolünü vurgulayın.

Indra Nooyi at PepsiCo

2006'dan 2018'e kadar PepsiCo CEO'su Indra Nooyi, liderlik gelişimine rağmen şirketin gelirlerini genişletmesine ve her seviyedeki liderlik felsefesini “kontuş öğrenme” olarak nitelendirdiğini ve her meydan okumanın büyüme fırsatı olduğunu belirtti.

Howard Schultz at Starbucks

Howard Schultz'un 2008 yılında finansal kriz sırasında CEO'su olarak geri döndü, "Starbucks College Başarı Planı" gibi bir ders kitabı örneği, tüm Starbucks'ı her zamankinden daha güçlü bir şekilde, çalışan sağlık yararlarına yatırım yapmak ve "Starbucks College Başarı Planı" gibi girişimleri başlattı.

Overcoming Challenges in Shifting Mindsets

Açık faydalara rağmen, organizasyonlar bir büyüme zihniyet kültürünü yetiştirmeye çalışırken önemli engellerle karşı karşıyadır.

Değişime Karşı Direniş

Sabit bir zihniyetle başarılı olan liderler, onlara ödülleri getiren stratejileri terk etmeye karşı koyabilirler. Büyüme zihniyeti girişimleri yumuşak veya önemsiz olarak algılayabilirler.Bu, iş davasını görmelerine yardımcı olmak için gereklidir: büyüme-mindset kültürlerle şirketler daha yüksek bir ilişki, daha düşük ciro ve daha büyük inovasyonu rapor ederler.

Öğrenmenin Üzerinde Performans Gösteren Organizasyon Kültürü

Birçok kuruluş, "sadece" kültürleri, deney ve öğrenmeyi şiddetle cezalandırır veya hayal kırıklığına uğratırsa, liderler doğal olarak sabitlenen davranışları geri almak için geri dönecektir.Bu, liderlik, akıllı risk alma sistemlerini kamuya açık bir şekilde kutlamalıdır.

Psikolojik Güvenlik eksikliği

Bir büyüme zihniyeti, çalışanların Harvard'daki Amy Edmondson tarafından konuştuğu yerde gelişemez; psikolojik güvenlik – biri ceza almadan kişi risk alabilir – öğrenmenin ön koşulu olarak, liderlerin kendi hoşnutsuzluklarını kabul ederek, zor sorunları yükselterek aktif olarak güvenlik yaratmaları gerekir.

Yetersiz Kaynaklar ve Zaman

Zihinsel gelişim zaman alır, koçluk ve yapılandırılmış programlar. Organizasyonlar hemen sonuçlar için baskıya basılmışlardır, ancak yatırıma geri dönüş önemli: lider geliştirme yatırım yapan şirketler daha yüksek ortak geri dönüşleri ve daha düşük ciroları görür.Bir pilot üst düzey yöneticilerle başlayan bir yaklaşım, hız yaratabilir ve ölçeklendirmeden önce değer gösterebilirler.

Sonuç: Liderlik Geliştirme için Zihinsel Imperative

Zihinset yumuşak bir yetenek değildir - liderlik etkinliğinin temel bir sürücüsüdür. Psikolojik araştırmalar, liderlerin kendi yeteneklerini ve takımlarını doğrudan etkileyen esneklik, adaptasyon, güçlenme ve işbirliği mekanizmalarıyla, kendi kendini olumsuzluk, duygusal zeka ve bilişsel esnekliğin temelsel bir sürücüyü açıkça ortaya çıkarabilirler.

Bir büyüme zihniyeti geliştirmek, devam eden bir uygulamadır. Her seviyede liderlerden kişisel bağlılık ve örgütsel politikalar ve kültürden sistemsel destek gerektirir.Nadella, Nooyi ve Schultz'un vaka çalışmaları, zihniyet dönüşümünin sadece mümkün olmadığını gösteriyor, ancak bir sonraki nesil liderleri geliştirmek için, zihniyetin bilimini kucaklamak isteye gerek yok - temeldir.

Değişim hızı hızları hızlandığında, gelişecek olan liderler, bir hediye olarak geri bildirim ve her gün yeni bir şey öğrenme şansı olarak, psikolojinin kanıtları açık: zihniyet önemlidir. Her lider ve organizasyon için soru, onu yetiştirmeyi tercih edecekleri.