Liderlik Vakfı

Etkili yönetim sadece görevleri atamaktan ve tarihleri takip etmekten daha fazlasıdır - liderlik ve takım dinamiklerini şekillendiren temel psikolojik ilkeleri araştırır, tüm düzeylerde yöneticiler için harekete geçirilebilir.

Psikoloji, insanların örgütsel ortamlarda yaptıkları şekilde davrandığını anlamak için bilimsel bir lens sağlar. Douglas McGregor'un Teorisi X ve Teori Y'den - bu konuda yatırım yapan liderler kanıt temelli yönetime karşı varsayımlar.

Duygusal Zeka

Duygusal zeka (EI)- algılayabilme, anlama, yönetme ve kendi ve diğerlerinde duyguları düzenleme yeteneği - 1990larda konsepti popülerleştirdi ve araştırma sürekli olarak, liderlerin yüksek EI outperform ile tanışma, çatışmaları çözme ve bağlılıklarını teşvik ettiğini gösteriyor.

Liderlikte duygusal zekanın temel bileşenleri şunlardır:

  • Kendini farkındalık: Birinin kendi duygusal tetikleyicilerini ve önyargılarını tanımak, liderlerin daha objektif kararlar almasını sağlar. Zaman basıncı altında sabırsız olduklarını bilen bir lider daha gerçekçi bir şekilde delege veya yapı sonları daha gerçekçi bir şekilde engelleyebilir.
  • Empati: Ekip üyelerinin perspektiflerini anlamak, liderlerin psikolojik güvenlik kültürünü güçlendirmeden önce endişelere hitap etmelerine ve desteklenmesine yardımcı olur. Empathy ayrıca liderlerin iletişim tarzını farklı kişilik türlerine dönüştürmelerini sağlar.
  • Sosyal beceriler: Becerili iletişim ve ilişki yönetimi, liderlerin ofis politikasını gezinmelerini, işbirliğine ve otorite olmadan etki etmesini sağlar. Ağlama, çatışma çözümü ve ikna edici her şeyin bu şemsiye altında düşmesini sağlar.
  • Duygusal Düzenleme: Basınç modellerinin altında sakin kalmak ve takım ahlaki değerlere zarar verebilecek reaktif kararlar önlemek. Dikkat veya yansıtıcı duraklar uygulayan liderler krizlere daha fazla düşüncede yanıt verirler.

Daha derin bir dalış için, bunu gör Harvard Business Review makale, duygusal zekanın 12 unsuru üzerine.

Durumsal Liderlik Teorisi

Paul Hersey ve Ken Blanchard tarafından geliştirildi, Durumsal Liderlik Teorisi Tek liderlik tarzının tüm durumlar için işe yaramadığını ortaya koyar. Etkili liderler, takım üyelerinin görev ve bağlılıklarına dayanarak yaklaşımlarını ayarlarlar.Bu esneklik, yetenekli insanların veya desteksiz acemilerin aşırı desteklenmesine engel olur.

  • Doğrudan: Düşük beceriksiz, yüksek çözünürlüklü ekip üyeleri için, net talimatlar ve yakın bir gözetim sağlayın. Deneyim öğrenmeye istekli yeni bir işe yarar düşünün - adım adım yönlendirmesinden faydalanırlar.
  • Koçluk: Orta yetkinlik için ama düşük taahhüt, güven oluşturmak için bir yönerge ve destekleyici davranışların karışımı kullanın. Temelleri bilen bir ekip üyesi ancak yapısal geri bildirimlerle birlikte teşvik eder.
  • Destekleme: Yüksek yetkinlik için ancak değişken taahhüt, katılımı ve empatiyi kolaylaştırmaya odaklanır. İşte lider seslendirme kurulu olur, bireysel motivasyonel diplerin üstesinden gelmesine yardımcı olur.
  • Delegating: Yüksek yetkinlik ve yüksek taahhüt için, danışma için mevcutken takıma güven. Sezonlanan uzmanlar, bağımsız ve açık sınırlar verildiğinde gelişti.

Bu modelin güzelliği esnekliğinde yatıyor. Takımlarının gelişim seviyesini doğru bir şekilde teşhis edebilecek ve bu şekilde büyümenin her iki desteklendiği ve beklenen bir ortam yaratabilecek bir lider. Ancak, devam eden gözlem ve dürüst değerlendirme gerektirir - takımlarının hazırlığını üstlenen lider.

Dönüşümsel Liderlik

Dönüşüm liderliği, ortak bir görüşe yönelik takipçileri ilham vermek için işlemsel değişimlerin ötesine geçer. Psikolog Bernard Bass, sık sık “Dördüncü I’s” olarak adlandırılır:

  • İdealleştirilmiş etki: Liderler rol modelleri olarak hareket ederler, etik davranışları ortaya koyar ve güven yaratırlar, bu da güvenilirlik ve saygı yaratır.
  • İlham verici motivasyon: Enerjilerin ve takımla uyumlu bir vizyonun oluşturulması. Etkili iletişimciler, vizyonu somutlaştırmak için hikaye anlatımı ve canlı görüntüyü kullanırlar.
  • Fikri uyarı: Yaratıcılığı teşvik etmek, varsayımları sorgulamak ve inovasyonu teşvik etmek. Liderler çeşitli perspektifleri davet ediyor ve insanları savunma yapmadan statükoyu meydan okumaya devam ediyorlar.
  • Bireyselleştirilmiş bir göz: Her takım üyesinin benzersiz ihtiyaçlarına katılmak, mentorluk ve koçluk sağlamak. Bu kişiselleştirilmiş yaklaşım, tek boyutlu-fits-tüm geliştirme planlarının kısa olduğunu kabul eder.

Araştırma, dönüşüm liderliğinin, sağlam operasyonel yönetimle dönüşümü birleştiren, iş memnuniyeti ve performansla güçlü bir şekilde ilişkili olduğunu gösteriyor.Bu, daha yüksek siparişli psikolojik ihtiyaçlara, usta ve özerkliğe – kendini belirleme teorisine merkezi olarak hitap ediyor.

Team Dynamics Through Psikolojik Lensler

Takım dinamikleri - bir grubun nasıl etkileşim yaptığını ve performans gösterdiğini etkileyen görünmez güçler - örgütsel sonuçları yapabilir veya kırabilirsiniz. Psikoloji bu dinamikleri teşhis etmek ve geliştirmek için birkaç çerçeve sunar.

Tuckman'ın Grup Geliştirme Modeli

Bruce Tuckman'ın klasik modeli, aşama takımlarını tipik olarak şöyle anlatıyor: Şekillendirme, Fırtına, Norming, Gerçekleştir ve AdjourningHer aşama eşsiz liderlik zorlukları sunar. Bu aşamaları tanımak, liderlerin buna tepki vermek yerine sürtünmeyi tahmin etmelerine yardımcı olur.

  • Şekil: Takım üyeleri kibar ve belirsizdir, lidere yön için güvenmek. Liderler, raporport kurmak için yapı, açık hedefler ve takım inşa faaliyetleri sağlamalıdır.
  • Fırtına: Çatışmalar, bireylerin roller için görüş ve vie iddia ettiği gibi ortaya çıkar. Liderler yapıcı ve normal bir şekilde farklı perspektifleri ifade etmeliler.
  • Norming: Konsolosluk roller, normlar ve süreçler etrafında şekillenir. Liderler daha destekleyici, koçluk tarzına, olumlu davranışları yeniden yönlendirebilir ve erken kazanıları kutlayabilir.
  • Sahne: Ekip oldukça işlevsel ve otonomdir. Liderler, engelleri kaldırmaya ve odaklanmalı, ancak yine de koğuş veya yansayıcı belirtileri izlemeli.
  • Adjourning: Proje kapandığı gibi, liderler üyeleri yansıtmaya yardımcı olur, dersler öğrendi ve yeni görevlere sorunsuz bir şekilde geçiş yapar.Acknowledging katkıları, atılma duygularını önler.

Tuckman'ın aşamalarını anlamak, liderlerin, sorunlar ortaya çıktığında tepki vermek yerine sahne-appropriate müdahalelerini öngörmesine olanak sağlar. Wikipedia Tuckman'ın modelinin genel bakışı.

Sosyal Kimlik Teorisi ve Grup Cohesion

Henri Tajfel'in Sosyal Kimlik Teorisi İnsanların kendi kendilerine ait oldukları gruplardan kendi algılarını aldıklarını açıklıyor. Ekip üyeleri grubuyla güçlü bir şekilde özdeşleşmiş olduklarında, başkalarına yardım etmek ve kişisel konularda kolektif hedefler öncelik vermek daha olasıdır.

Liderler güçlü sosyal kimliği teşvik edebilir:

  • Paylaşılan değerleri, hedefleri ve ortak bir amaç. Takımın çalışmalarının arkasındaki “neden” yeniden değerlendirin.
  • Takım başarıları kolektif olarak kutlamak. Kamu tanıma grubu gururunu güçlendiriyor.
  • Farklı bir takım “brand” veya bu inşa eden takmak. Örneğin, bir satış ekibi kendilerini “A-Team” iç bir moniker olarak adlandırabilir.
  • Hiper rekabet etmek yerine bağımlılıkla ilgili olarak karşılıklılık teşvik etmek. İşbirliği gerektiren tasarım görevleri, bireysel siloları azaltmak.

Ancak, grup önyargısı grup düşmanlığı veya grup düşüncesine yol açabilir. Liderin rolü farklı dış perspektiflere açıklık ile birlikte dengeyi dengelemektir. Cross-function işbirliği ve dönen takım üyeliği insularity azaltılabilir.

Psikolojik Güvenlik Rolü

Amy Edmondson tarafından öncüldü, psikolojik güvenlik Ekipin kişilerarası risk alma için güvenli olduğuna dair ortak inanışa atıfta bulunur - biri konuşabileceği, hataları kabul edebilir veya aşağılama veya ceza korkusu olmadan cesur fikirler önerebilir. Yüksek riskli takımlar diğerleri için daha güvenli çünkü üyelerinin tam bilişsel çeşitliliğine sahiptir. Edmondson'un araştırması, doğrudan öğrenme davranışını ve inovasyonu tahmin eder.

Düşük psikolojik güvenlik belirtileri toplantılarda sessizlik, başarısızlıklardan sonra suçlama ve en az yapıcı geri bildirim içerir. Liderler psikolojik güvenlik kurabilirler:

  • Güvenlik (örneğin, kendi hataları kabul eder) Bir lider “Bunu kaçırdığımda – bunu öğreneceğim” diyor.
  • Framing deneyleri öğreniyor, sadece infaz değil. Sabit teslimatlardan ziyade test edilmesi için hipotezler olarak projelerini tedavi edin.
  • Aktif olarak bu kadarli heyecan verici görüşler ve ödüllendirici meraklar. “Ne eksik?” veya “Neyi kınayan?”
  • Suçlama yerine soruşturma ile başarısızlıklara cevap verin. Sistem iyileştirmelerine odaklanan aksiyon değerlendirmelerini kullanın, scapegoating değil.

Gerçek dünya örneği için, Google'ın Project Aristoteles Takım verimliliğinin #1 tahmincisi olarak psikolojik güvenliği tespit etti. Daha fazla okuyabilebilirsiniz Google'ın yeniden: Takım etkinliğine rehberlik.

Edmondson'un tam çerçevesi, kitabında özetlenmiştir Korkusuz OrganizasyonBu iklimi değerlendirmek ve inşa etmek için ek araçlar sağlar. Ayrıca ona da bakın HBR makale psikolojik güvenlik güvenliği üzerine.

Team Dynamics'te Ortak Pitfalls

İyi niyetli takımlar bile performansları zayıflatan psikolojik tuzaklara düşebilir. Bu tuzakları tanımak proaktif yönetim için gereklidir.

Groupthink Group

Grup düşünce, uyum veya uzlaşma arzuları gerçekçi olmayan alternatifler için ortaya çıktığında ortaya çıkıyor. Janis, Domuzların istilası gibi korkunç kararları analiz ettikten sonra terimi icat etti. Belirtiler kendi kendine ait birlikler, dissenterler üzerinde baskı ve kolektif rasyonelleştirme.

  • Anahtar kararlarında “kötü savunucuları” rolü imzalamak gibi. Rol yürütmek, böylece kişisel bir muhalefet haline gelmiyor.
  • Grup tartışmalarından önce anonim giriş teşvik etmek. Anonim anketler gibi araçlar yüzeysel görüşleri tersine çevirebilir.
  • Dış uzmanlardan varsayımlara meydan okumak için davet edin. Fresh perspektifler yankı odaları kırıyor.
  • Ekibi farklı seçenekleri araştırmak için daha küçük alt gruplara ayırın. Bu, baskın seslerin azınlık görüşlerini silenlerden kaçınmasını sağlar.

Sosyal Loafing

Bireysel katkıları tanımlamak zor olduğunda, bazı ekip üyeleri daha az çaba sarf edebilir - sosyal loafing etkisi, ilk önce Max Ringelmann tarafından ip-pulling deneylerinde gösterildi. Bu, özellikle büyük takımlarda veya hesap verebilirken yaygındır.

  • Her kişinin rolünü ve sorumluluklarını açık bir şekilde yapmak RACI matrisleri veya görev izleme sistemlerini kullanın.
  • Daha küçük, daha bağımlı alt-teams. Smaller grupları her bir üyenin katkısını artırmaktadır.
  • Düzenli, katkılara özel geri bildirim vermek. Bireysel çaba karşı anonimliği tanımak.
  • Bireysel görevleri, kişisel mülkiyet artırmak için takım genel görevine bağlı olarak. İnsanlar çalışmalarının daha büyük resmi nasıl attığını gördüklerinde, daha fazla yatırım yaparlar.

İletişim Sınırları

Yanlış beklentiler, belirsiz dil ve bilgi siloları klasik iletişim başarısızlıklarıdır. Psikoloji, yüzen iletişim (veya zengin video aramaları) e-posta veya sohbete kıyasla yanlış anlamaları azaltır, çünkü vücut dili ve "medya zenginliği" kavramı, yalın kanalların (örneğin, Slack) basit güncellemeler için çalışmasını önerir, ancak karmaşık görüşmeler için başarısız olur.

Liderler açık iletişim normları kurmalı, örneğin:

  • “I” ifadelerini suçlamadan endişeler ifade etmek için kullanmak: “Son zamanlarda tartışmadan değiştiğinde şaşkın hissettim” yerine “Kimseye danışmadın.”
  • Toplantılardan sonra anahtar noktaları özetleyerek anlayışa göz atın. 30 saniyelik bir recap, yanlış günlerce engelleyebilir.
  • Herkesin aynı sayfada olduğunu varsaymak yerine karmaşık görevler hakkında iletişim kurmak. Toplantı notları, karar logları ve eylem öğeleri açıkça.
  • Yanlış anlaşılmalar gerçekleştiğinde “hayır-blame” escalation yolunu kurmak. Bu ilişkiler ve hızlar kararı korur.

Liderlerin Takım Performanslarını Geliştirmek İçin Stratejiler

Psikolojik öngörüler kasıtlı eylem gerektirir. İşte araştırmada kullanılan pratik stratejilerdir.

Güven ve Şeffaflık

Güven, etkili takımların yataklarıdır. Liderler tutarlılık göstererek güven inşa ederler, vaatleri tutar, bilgiyi açık bir şekilde paylaşır ve takım üyelerinin refahı için gerçek bir bakım gösterir. Geçici veya sanal takımlar, “swift güven”, belirsizlik ve spekülasyonlar ile hızlı bir şekilde inşa edilmelidir.

Yapıcı Çatışma

Tüm çatışma kötü değil. Görev çatışma- Hedeflere nasıl ulaşacağı konusunda anlaştılar - iyi ele alındığında inovasyonu tetikleyebilir. İlişki çatışma-kişisel çatışmalar - neredeyse her zaman yıkıcı. Liderler, kişisel saldırılar olmadan fikirlere odaklanmak yerine, kritik düşünmeye odaklanmayı modelleyebilir. ”kırmızı takım, mavi ekip” tartışmaları, devam eden projeler için, düzenli olarak “mortemler” için, ekip üyelerinin kişisel saldırılar olmadan kritik düşünmeleri teşvik etmeyi hayal kırıklığına uğratmayı hayal etmesi için geri düşünmeleri gerekir.

Liderlik Stilleri Takım Maturity

Durum liderliğinde belirtildiği gibi, bir boyut tüm uygun değildir. aşağıdaki matrixi bir rehber olarak kullanın:

  • Düşük yetkin, yüksek coşku: Direktif, yapılandırılmış koçluk. Açık talimatlar ve sık sık kontrol sağlar.
  • Bazı yetkinlik, düşük taahhüt: Net beklentileri olan destekleyici antrenörlük. empati ile güven yeniden inşa etmek için yönlendirme.
  • Yüksek yetkinlik, değişken taahhüt: Duygusal destekle delegasyon. Özerklik ver ama motivasyon konuşmaları için kullanılabilir.
  • Yüksek yetkinlik, yüksek taahhüt: Tam delegasyon ve özerklik. stratejik uyum ve kaynak kaldırmaya odaklanın.

Düzenli olarak ekibinizin olgunluğunu yeniden değerlendirin çünkü yeni projeler, kiralar veya piyasa koşulları ile değişiklikler yapar. Deneyimli üyeleri veya ezici yeni gelenler için sıkışıp kalan bir lider.

Düzenli Geri Bildirimli Halkaları Uygulamayın

Geri bildirim, öğrenme ve büyümenin bir sürücüsüdür. Tüm yönlerde geri bildirimin aktığı bir kültür oluşturun - yukarı, akran ve aşağı. "Başlangıç, Dur, Devam et" veya SBI modeli (Situation-Behavior-Impact) geri bildirim olmadan geri bildirim almak için.For example: "In Dün toplantı (teyse), üç kez (daha önce) kesintiye uğramanız için, diğerlerinden emin oldu (imbolt).

İleri görüşlü geri bildirimler veya “sağlık” özellikle gelişim için yararlı olabilir. Geçmişteki hatalara konut yerine, “Bir dahaki sefere ne yapabilirsiniz?” Bu değişimler hatadan ziyade büyümeye odaklanır.

Sonuç Sonuç Sonuç Sonuç Sonuç Sonuç Sonuç Sonuç

Liderlik ve takım dinamikleri yumuşak beceriler değildir - onlar zor bilimdir, on yıllar boyunca psikolojik araştırmayı anlamak için bilgilendirilirler, bu psikolojik ilkeleri günlük yönetime entegre ederek, karmaşık ve gelişmiş bir grup işlevsiz kafa-onunu yakalayabilecekler.Bir alanı seçmekle başlayın - tüm geri bildirimlerini ortadan kaldırmak için değil - ve paylaşılan başarıyı ortadan kaldırmak için.Bu psikolojik ilkeleri günlük yönetime entegre ederek, karmaşık ve yüksek performanslı bir ekip yaratırsınız.Bir bölgeyi seçmekle başlayın.Bir bölgeyi seçmekle başlayın - bir şekilde yeniden düşünmez.