Grup düşüncesi, bir grup bireyin sağlıklı tartışma ve takım temelli bir çalışma çağında, iş yeri ve karşı grup düşünce arasındaki fark anlamına gelen psikolojik bir fenomendir.

Grup düşüncesi ilk kez tanıtıldıktan sonra yoğun olarak incelenmiştir ve sadece organizasyonlar daha birbirine bağlı hale gelirken, yüzey seviyesindeki anlaşma üretken hissedebilir, felaket sonuçları tespit etmek ve kanıtlanmış karşıtlığı tanımlamak için temel kusurları maskeleyebilir ve aynı zamanda ekiplerin de değer verdiği ortamları yetiştirebilir.

Grup ne düşünüyor?

Grup düşüncesi ilk olarak, birkaç yüksek profilli dış politika başarısızlığını analiz ettikten sonra 1970'lerde sosyal psikolog Irving Janis tarafından icat edildi.Pragues'in Bay'i inceleyip diğer fakir grup kararlarına uyma arzusunun olduğunu açıkladı.

Onun özünde, grup düşünce sosyal dinamiklerin bir ürünüdür. İnsanlar, eleştirel düşünmenin terk edilmesi gereken bir şeye sahiptir ve bu, grubun kasıtlı olarak zarar vermesine neden olabilir; çünkü herkes kararlarının doğru olduğuna inanıyor.

Grup düşüncesini basit bir uyumtan ayırt etmek önemlidir. Conformity, bireysel bir davranışı grupla eşleştirdiğinde gerçekleşebilir, ancak grup düşünce, karar verme sürecinin kendi başına daha geniş bir kesintidir. Tüm grup kolektif önyargılardan muzdariptir ve kimse geçerli varsayımlara meydan okumaz.

Grup Düşünceleri

Grup düşüncesi kendiliğinden gerçekleşmez. Bazı koşullar - yapısal, organizasyonel ve sosyal - bir grubun bu tuzağa düşeceğini düşünme olasılığını yaratır. Bu kök neden koruyucu önlemleri tasarlamaya yardımcı olur.

Yüksek Grup Cohesion

Grup üyeleri diğer ve değere sahip olduğunda, grubun ilişkilere zarar verecek veya ayrımcı olarak görüleceğinden daha az olasıdır. Cohesion'un kendisi olumsuz değildir - güven ve işbirliği teşvik edebilir - ancak diğer faktörlerle birlikte, gruptaki üyelerin ilişkileri zorlayacağını veya ayrımcı olarak gördüğünden korkabilirler.

I İzole ve homojen gruplar

Dış görüşlerden izole edilmiş gruplar yankı odaları geliştirme eğilimindedirler.Sadece kendi argümanlarını duyuyorlar ve birbirlerinin inançlarını güçlendiriyorlar. Arka plan, deneyim veya perspektif daha da farklı bakış açılarına maruz kalmadan, grubun kendi yargılarında aşırı derecede daraltılması.

Liderlik Yönergesi

Bir lider tartışmada kendi tercihlerini güçlü bir şekilde ifade ettiğinde, grup üyeleri genellikle alternatif sunmak yerine bu pozisyonla uyum sağlar. Bu özellikle lider saygı veya güçlüyse doğrudur. Bir yönerge tarzı, grubun takip etmesi gereken, rahatsız edici hissetmesi gereken bir beklenti yaratır.

Yüksek Stres ve Zaman Baskısı

Hızlı bir karar vermek için baskı altında, gruplar kaygıyı azaltmak için uzlaşmaya doğru hareket ederler.Sürdürülebilirlik duygusu, karşılanamaz lüks gibi hissettiremez. Bu dinamik, tehlikelerin yüksek olduğu kriz durumlarda yaygındır.

Sistematik Karar Verme Prosedürleri

Alternatifleri değerlendirmek için açık yöntemlere sahip olmayan gruplar, tartışma için kurulmuş bir süreç olmadığı zaman, yapılandırılmış problem çözme, maliyet-benefit analizi gibi ilk platoible çözümü genellikle kazanır.

Grup Düşüncesini Tanıyın

Grup düşüncesinin işaretlerini tanımak, negatif etkilerini önlemek için önemlidir. Janis, grup düşüncesinde bulunan sekiz semptomları tespit etti. İşte bu göstergeler, gerçek hayatta onları tespit etmek için örneklerle.

  • Invulnerability'in hayal kırıklığı: Üyeler başarısızlık ve aşırı risk alma konusunda bağışıklık olduklarına inanıyorlar. Örneğin, bir ürün lansmanı ekibi net piyasa uyarılarını görmezden gelebilir çünkü markalarının rakipsiz olduğuna emin olabilirler.Bu aşırı güven, pervasız kararlara yol açar.
  • Kollektif Rasyonelleştirme: Tartışmalar, sorumsuzluk olarak reddedilir ve üyeler, gerçeklere dayanan kararlarına dair gerekçelerle gelir. Klasik bir örnek, negatif müşteri geri bildirimlerini “sadece birkaç outliers” olarak açıklayan bir yönetim ekibidir.
  • Inherent Group Morality'de İnanç: Grup kararlarının ahlaki olarak üstün olduğuna inanıyor, bu yüzden etik kaygıları görmezden gelme konusunda haklı hissediyorlar. Bu, üyelerin niyetlerinin saf olduğunu varsayan kardinal komitelerde veya siyasi komitelerde olabilir.
  • Dışlayıcılar: Gruptaki görüşlerini karşılayanlar dışlayıcılar, düşmanlar veya bilgisizler olarak stereotip edilirler. Bir araştırma ekibi, bir rakibin verilerini incelemeden "biyalı" olarak reddedebilirler.
  • Kendi kendini kınayanlık: Grup uyumunu korumak için görüşlerinin yanı sıra üyeler kendilerini "bir fus yapmaya değer değil" söylüyorlar ve ciddi şüpheler olduğunda sessiz kalıyorlar.
  • Unanimity'nin hayal kırıklığı: Sessizlik, bir uzlaşma anlayışına yol açan bir anlaşma olarak algılanır. toplantılarda bir lider "Herkesin itirazı mı?" ve kimse konuşmadığında, herkesin yönetim kurulunda olduğunu varsayabilir - bazılarının korkmuş veya yönetilebileceğini varsaymak.
  • Dissenters Üzerine Doğrudan Baskı: Grupa meydan okuyan üyeler sorgulama, eleştiri veya sosyal dışlama ile ilgili baskıya maruz kalıyorlar. Bir yönetici “Bu şekilde hissetmenizi şaşırtabilir; herkes aynı fikirde görünüyor.”
  • Zihinseller: Bazı üyeler grubu bilgi veya bakış açılarından koruyorlar. "filter" raporları olabilir veya gruba ulaşmadan kritik geri bildirimler tutabilirler, kendini atanmış kapı muhafızları olarak hareket ederler.

Ekibinizde bu işaretlerin birkaçını fark ederseniz, onları yakalayabilirsiniz, daha kolay müdahale etmek.

Groupthink'un Gerçek Dünya Örnekleri

Tarih, bu vakaları incelemek için yol gösterici örneklerinin örneklerini verir ve vigilance'ın önemini gösterir.

The Bay of Pigs Invasion (1961)

Janis'in orijinal durumu çalışması. Başkan John F. Kennedy ve danışmanları Küba'nın sürgün edilen güçlerle bir işgalini planladılar.Görünmüş kusurlarına rağmen - yetersiz destek, Küba hoşnutsuzluklarının ve aşırı memnuniyetsizliğin aşırılaştırılması – grup hızla uzlaşmaya ulaştı.

Uzay Yardımı Challenger Afeti (1994)

NASA mühendisleri, fırlatmadan önce soğuk havalarda performans konusunda ciddi endişeler vardı, ancak grup düşüncesi bu uyarıları bastırdı. Yöneticiler bu uyarıları aşağıladılar ve itirazları gündeme getirenler, yedi astronotun kaybı ve uzay programına ciddi bir darbe oldu.

Swissair ve "Too Big to Fail" Ruhity

2001 yılında çökmeden önce İsviçre havası ulusal bir simge olarak görüldü. Yönetim ve yönetim kurulu üyeleri havayolunun yenilmez olduğu konusunda bir inanç paylaştılar.Onlar bir dizi satın alma ve riskli finansal hareketler kapsamlı bir analiz olmadan yapıldı. Dissent susturuldu ve dış uyarılar reddedildi.

Daha yakın zamanda, grup düşünce, şirket skandallarında, çalışanların ve yöneticilerin her biri etik olmayan davranışları rasyonelleştirmiş olduğu gibi gözlemlendi, çünkü “her biri bunu yapıyordu.”

Grup Düşüncelerinin Sonuçları

Grup düşüncesinin sonuçları ciddi olabilir, hem karar verme sürecini hem de grubun genel etkinliğini etkileyebilir. Bazı potansiyel sonuçlar şunları içerir:

  • Zavallı Kararlar: Kritik analiz feda edilir, kusurlu sonuçlara yol açar. Grup, uygun bir şekilde değerlendirilmiş olsaydı açıkça aşağı olan seçenekleri seçer. Zamanla, grup yeteneğinde kötü kararların rekorunu alır.
  • İnovasyon kaybı: Yaratıcılık, üyelerin eşsiz fikirleri paylaşması için güvende hissetmez.Ne yazık ki, grup asla düşünce çeşitliliği teşvik eden rakipleri düşünmez.
  • Azal Morale: Üyeler seslerinin duyulmadığı konusunda hayal kırıklığına uğrayabilir veya çürütebilir. Bu yetiştiriciler kızgınlık ve empatik. Yetenekli bireyler, girişlerinin değerli olduğu ortamlar için terk etmeleri muhtemel.
  • Artan Çatışma: Grup düşüncesi aslında kabul edildiğinde, üyelerin kabul etmeye zorlandığı kararlara geri itmesi gibi iç çatışmaya yol açabilir. Bu, grubu kırabilir ve işçi ilişkilerini zarar verebilir.
  • Biyolojik Laps: Grup düşüncesi altındaki gruplar etik olarak sorulabilir seçimler yapmak daha olasıdır, çünkü davranışlarını rasyonelleştiriyorlar ve dışlayıcıları yok edebilir. Bu, yasal yükümlülükleri ve itibar zararları sonucu olabilir.

Grup düşüncesinin uzun vadeli maliyeti, derhal kararın ötesine uzanır. Grup düşünceye defalarca katılan bir organizasyon, kritik soruşturmadan ziyade bir uyum kültürünü geliştirir. Bu, sadece zayıf kararlar değil, aynı zamanda daha büyük sistemsel başarısızlıklara da karşı savunmasız hale getirir.

Groupthink'ı Yönetmek için Stratejiler

Grup düşüncesi, açık diyalog ve eleştirel düşünme teşvik etmek için kasıtlı stratejiler gerektirir. Bu stratejiler birden fazla seviyede uygulanabilir: liderler tarafından, bireysel ekip üyeleri tarafından ve organizasyon tarafından bir bütün olarak uygulanabilir.

Liderler için

Encourage Open Dialogue: Liderler tonları ayarlamalı ve alternatif bakış açıları sunanları ödüllendirmelidir. Bu, "Bu planın potansiyel alt yönleri nedir?" veya "bizle aynı fikirde olmayan biri ne olur?" gibi özel sorular sorarak yapılabilir.

Bir Şeytanın Advocate'sini tasarlayın: Grup fikirlerini ve varsayımlarını meydan okumak için birini imzalayın. Bu rol, kimsenin “kontrarian” olarak kalıcı olarak atmadığını hissetmemesi için geri dönmeli. şeytanın savunucuları en popüler önerileri sorgulamaya bile güçlenmelidir.

Kendi Görüşünü Gecikmek: Liderler erken görüşlerini söylediğinde, diğerleri onunla uyum sağlamaya eğilimlidir. Bunun yerine, ilk önce gruptan giriş isteyin. Sonra bir dizi fikir dinledikten sonra, nihai cevap yerine birçok seçenekten biri olarak perspektifinizi sunar.

Küçük Gruplara parçalayın: Daha büyük grubu yeniden tartışmadan bağımsız olarak tartışmak için daha küçük takımlara ayır. Bu, sosyal baskıyı azaltır ve sessiz üyelerin ses kaygılarına izin verir. Küçük gruplar, istenmeyen olmayanların illüzyonuna daha az eğilimlidir.

Team Members For Team Members

Delege'ye: Bir endişeniz varsa, konuş. Eğer fark etmiş olsanız bile, perspektifiniz bir felaketi engelleyen kişi olabilir. Frame farklı şekilde davranır: "Ben bunu farklı görüyorum ve işte bu yüzden bunu düşünmeliyiz."

Seek Dış Görüşler: Yeni öngörüler ve meydan okuma grupları normları sağlamak için dış perspektifler getir. Bu, bir danışman, müşteriyi araştırmak veya diğer bölümlerdeki insanlarla danışmak anlamına gelebilir. Dış giriş yankı odasını kırar.

Kendini Yeniden Uygulama: Kendinize uygun olup olmadığını sorun. Grup tartışmalarından önce kendi görüşleriniz hakkında özel bir dergi tutun, böylece bunları tamamen ifade ettiğinizden daha sonra kontrol edebilirsiniz.

Form Alliances: Şüphelerinizi paylaşabilecek diğer üyeler bulun. Küçük bir dissenter koalisyonu bir lone bireyselden bahsetmek daha cesarete sahiptir. psikolojik güvenlik araştırmalarında, bu azınlık görüşleri için "güvenli liman" oluşturmak olarak bilinir.

Organizasyonlar için

Clear Decision-Making Süreçleri Oluşturun: Sorumluluk ve hesap verebilirlik sağlamak için kararların nasıl yapıldığını tanımlayın. Yüksek alım kararları için, alternatiflerin ve potansiyel risklerin resmi bir değerlendirmesi dahil olmak üzere birçok inceleme aşaması gerekir.

Eleştirel Düşünce Kültürü: varsayımları sorgulamak ve alternatifleri araştırmak. Akıllı anlaşmazlıkların değerlendiği açık olun. bilişsel önyargılar ve eleştirel düşünme üzerindeki eğitim programları bu davranışı normalleştirmeye yardımcı olabilir.

Rotate Üyelik: Düzenli olarak yeni insanları takımlara ve komitelere getiriyor. Fresh eyes, grup normlarını sorgulanmamış olarak kabul etmek daha az olasıdır. Bu aynı zamanda grubun çok insular haline gelmesini de engeller.

Yapılı Karar Verme Teknikleri Kullanın: "Six Thinking Hats" (Edward de Bono) veya nominal grup tekniği grubu birden fazla perspektifi dikkate almak için grup zorlamaktadır. Örneğin, "kara şapka" adımı açıkça bir önerinin olumsuz yönlerini inceler.

Post-Mortems: Önemli kararlardan sonra, karar verme sürecine odaklanan bir incelemeyi tutun, sadece sonuç değil mi? tamamen düşünülmüş alternatifler miydi? Bu, grup tekrardan düşünmesine yardımcı olur.

Grup düşünce ve karar verme üzerine daha fazla okuma için, danışma Amerikan Psikoloji Derneği'nin analizi Ya da Irving Janis'in seminal çalışmasına yorum yap, Grup Düşüncesi Victims of GroupthinkBaşka bir pratik kaynaktır Harvard Business Review'ın makalesi grup düşüncesinden kaçınma üzerineİş liderleri için ek teknikler sunan.

Sonuç Sonuç Sonuç Sonuç Sonuç Sonuç Sonuç Sonuç

Grup düşüncesi herhangi bir grubun etkinliğini zayıflatabilir, çeşitli perspektiflerin her zaman doğru olmayabilir ve grup düşüncesinde bir yatırım grubunun karar alma süreçlerini güçlendirebilir ve açık bir iletişim kültürünü teşvik edebilir.En sonunda, farklı perspektiflerin daha iyi sonuçlar doğuracağı bir ortamı teşvik etmek gerekir. Grup düşüncenin maliyeti her zaman anında olabilir, ancak eksik fırsatlarda zaman içinde bir yatırım grubu, etik başarısızlıklar ve organizasyonel düşüşler içinde bir araya gelir.