Kriz Liderliği Gizli Sürücü

Kriz vurduğunda, çoğu kuruluş lojistik, iletişim protokollerine odaklanır ve kaynak tahsis edilir. Bu elementler kritiktir, ancak genellikle gözden kaçırılmamış olan daha derin bir temele geri dönerler: liderlerin zihniyeti ve ekipler fırtına yönetimi sadece kontrol listelerinin bir setini ortaya çıkarır; bireyler ve grupların algıladığı, yorumladığı ve ezici bir şekilde, psikolojik araştırma alanlarıyla ilgili olarak, özellikle de zihinsel davranışlarda bulunan bir araştırma perspektifine cevap veren bir liderdir.

Etkili kriz yanıtı teknik beceriden daha fazlasını gerektirir. Bu, yüksek ücretli ortamlardaki zihniyetin kesintiye dayanıp büyümeniz için krizlere neden olan psikolojik altyapıyı güçlendirmesi için önemli olan inancı gerektirir.Bu yetenekler sabit özellikler değildir.

Zihinsel ve onun Nörobilimini Anlamak

Bir zihniyet, bireysel olarak çevrelerini ve kendi yeteneklerini nasıl yorumladığımızı şekillendiren tutum ve varsayımlar kuruludur.Bilinçli bir filtre olarak işlev görür, hangi bilgileri hangi bilgilere katıldığımızı, nasıl yorumladığımızı ve psikolojide en yaygın olarak incelenen ayrımın, Stanford psikolog Dr. Carol Dweck tarafından on on yıllardır geliştirildiğini belirler.

Sabit vs. Büyüme Mindset

Sabit bir zihniyet, temel yeteneklerin, istihbarat veya liderlik yeteneği gibi olduğuna dair inancı üzerinde çalışır, statik özelliklerdir. Bu yönelimli kişiler, sorunları tehdit etme eğilimindedirler, çünkü engellerin ortaya çıktığı zaman, bir hatanın olmadığı kadar çabayı kolayca görebilirler ve başkalarının başarısının tehdit edilebilir.

Buna karşılık, bir büyüme zihniyeti, yeteneklerin çaba yoluyla geliştirilebileceğine, öğrenme ve devam etme konusunda fikir sahibi olur. Zorluklar egoya tehditlerden ziyade büyüme fırsatları haline gelir. Setbacks, kişisel değer konusunda gerekli olan davranışları yorumlanır, kişisel değerdeki kararlar olarak görülmez. Effort, bir büyüme zihniyeti ile ilgili olarak kabul edilir, hatta kritik olduğunda, bu yönde ilerleme için gerekli verileri sağlar.

Farklılık sadece teorik değildir. Nörobilimsel araştırma, bu zihniyetlerin savunmacı bireylerden ziyade hatalardan öğrenmeleri için ilişkili olduğunu gösteriyor.Bir büyüme zihniyeti ile bireyler, işlem hatalarıyla karşı karşıya kaldığı zaman, bir bölge hata algılama ve adaptif bir kontrole karıştığında daha yüksek bir tehdit yanıtı gösteriyor. Bu, savunmacı bir şekilde onları görmezden gelmek yerine, aşırı stresin aşırı stresin altında nasıl daha yüksek bir riskin nasıl yapıldığını gösteriyor.

Mindset Perception ve Kararları Nasıl Etkiler

Zihinset sadece duyguları etkilemez; bir krizde, aynı dizi gerçekler yaratıcı kaynak tahsisi ve çapraz işbirliği yoluyla çözülebilir. Sabit bir lider, her bir sonraki karara aniden tedarik zinciri kesintisi görür. Sabit-mindset lideri, bir büyüme lideri, karmaşık bir problemin aynı kesintiyi yaratıcı kaynak tahsisi ve çapraz-taam işbirliği ile çözülebileceğini görür.

Kriz Yönetiminde Zihinsel Bakış

Krişler belirsizlik, zaman basıncı ve yüksek hisseler tarafından tanımlanırlar. Bu koşullar zihniyetin etkilerini basitleştirir. Uçak taşıyıcı uçuş güverteleri ve nükleer enerji santralleri gibi yüksek hacimli bir organizasyona uygulanır; en dirençli takımlar bir psikolojik yönelimi paylaşırlar: bir organizasyonun yanlış anlamasını ve sürekli olarak geri bildirim almayı kabul ederler.

Bilişsel Flexability ve Adaptability

Bir krizdeki bir büyüme zihniyetinin en acil yararlarının biri bilişsel esnekliktir, durum geliştikçe daha iyi bir şekilde değişebilir. Sabit-mindset liderleri, ilk yorumlamalara kilitlenme eğilimindedirler, bir fenomenin bilişsel olarak bilinen ve acil durum testlerinin bir şekilde düzeltilmesini sağlarlar. Durum yeniden ortaya çıktığında, daha yüksek büyüme ile ilişkili olan hastaların daha iyi bir şekilde ilişkili olduğunu ortaya koyarlar.

Duygusal Düzenleme Basınçlı

Cris yoğun duygusal tepkiler üretir: korku, öfke, kaygı ve keder. Bu duygular sadece kendi karar vermeleri değil, tüm organizasyonun duygusal iklimidir. Sabit-mindset liderleri genellikle tehditleri olarak duyguları stabilize eder ve bu tür bir büyüme zihniyeti içinde yükselebilecek bireyleri yeniden düşünmeden daha zorlaştırır.

Takım Dinamikleri ve Liderlik Etkileyici

Zihinsel dönüşüm bulaşıcıdır. Liderler takımlarının psikolojik tonlarını duygusal kirleticiler olarak adlandırılan bir süreç aracılığıyla ayarlarlar. Suçlama ve savunma zihniyetine tepki veren sabit bir zihniyetle lider, hangi takımda psikolojik hataları gizler ve kendilerini korumadan kaçınır. Bir krizden ayıran bir lider, psikolojik güvenlik yaratır, bir kişinin fikirleri, soruları veya kaygıları cezadan korkmadan daha hızlı bir şekilde konuşabileceği inancı daha da kritiktir.

Yüksek boyutlu Orta Çağlarda Zihinset üzerine Bilimsel Araştırma

zihniyet ve kriz performansı arasındaki bağlantı, anekdot değildir. A growth body of a-gözlü araştırma doğrudan baskı altında davranışı etkileyen ve öğrenme konusunda inançları inceler.Bu bilim takip eden stratejiler için titiz bir temel sağlar.

Carol Dweck'in Vakfı

Dr. Carol Dweck'in araştırması, otuz yıldan fazla süren, sabit ve büyüme zihniyetleri çerçevesi kurdu. Erken çalışmaları, öğrencilerin başarısızlıktan sonra daha dirençli olduğunu gösterdi ve zaman içinde daha yüksek akademik sonuçlar elde etti. Daha sonra iş, bu bulguları organizasyonel ayarlara genişletti ve şirketlerin büyüme odaklı bir kültüre daha yenilikçi bir şekilde teşvik ettiğini ve daha hızlı bir şekilde eğitim alma yeteneği olduğunu buldu. Zihinset: Yeni Başarı Psikolojisi Bu inançların pratikte nasıl çalıştığını anlamak için temel bir referans olarak kalır.

Nöroplastiklik ve Stres Yanıtı

Nörobilimdeki son gelişmeler, beyinlerin zihinsel olarak karşılaştığı inançlarla ilişkilendirilmiştir. Bu inanç, bir büyüme zihniyeti ile kendini yeniden örgütlemek, yaşam boyunca yeni sinir bağlantıları yaratarak, sinirsel bir korelasyon olarak yayınlanan bölgelerden gelen bir tepki olarak ortaya çıkar. Sosyal Bilişsel ve Etkili Nörobilim Büyümenin en büyük müdahalelerinin sinirsel tehdit yanıtlarını azaltabileceğini ve doğru geri bildirimlere dikkat edebileceğini gösteriyor, beyinleri baskı altında daha etkili yanıt verme konusunda eğitiyor.

Organizasyon Davranışları ve Kriz Performansı

Gerçek krizlerle karşı karşıya olan organizasyonların alanları bu laboratuvar bulguları güçlendirdi. Havayolu kokpit mürettebatlarının bir çalışma, eğitim yönelimi ile takımların, büyüme zihniyetiyle yakından ilişkili olduğunu, tahmin edilen acil durumlarla ilgili daha hızlı bir şekilde bilgi birikimini ortaya koydu.Sağlık sektöründe, büyüme sonrası kültürlerin daha düşük oranda sağlık hataları ve daha yüksek hasta memnuniyeti puanları bulduğunu, bu bulguların personelleme seviyelerini ve kaynakları kontrol ettikten sonra bile, askeri birimlerde yapılan araştırmalar, daha düşük bir büyüme durumu ortaya çıkardı.

Kriz için bir büyüme Mindset geliştirmek

Çünkü zihniyet bir inanç sistemi, sabit bir kişilik özelliği değil, geliştirilebilir. Liderler kasıtlı olarak hedefli uygulamalar ve örgütsel tasarım yoluyla takımlarında bir büyüme yönelimini geliştirebilirler. Aşağıdaki stratejiler araştırma ve herhangi bir kriz hazırlığı rejimleri için uygulanabilir.

Liderler için Bireysel Uygulamalar

Veriler olarak yeniden şekillendirme başarısızlığı. Bir liderin yapabileceği en güçlü değişim, her iki şeyden önce ve dışsal olarak hata hakkında nasıl konuştuğunu değiştirmektir, “Ben yeterince iyi değilim,” uygulama düşüncesi, “Bu sonuç bana bir sonraki öğrenmem gerektiğini söylüyor.”

Süreç övgüyü kabul edin. Dr. Dweck'in araştırması, çabayı, stratejiyi ve yeteneği yerine, bir büyüme zihniyetini güçlendirdiğini gösteriyor. Bunu kendiniz ve ekibinize uygulayın. “Bu kadar akıllısınız” dedi, “Farklı yaklaşımlar test ettiğiniz ve ayarlamanın yolu etkileyiciydi.

Kendini kınayan nefse uygulayın. Bir kriz yoğun duyguları tetiklerken, kendi kendini ifade eden teknikleri perspektif kazanmak için kullanırım. Kendinize sorun, "Bu tam durumda olan bir meslektaşım ne tavsiye ederim?" veya "Bu meydan okumayı üç ay sonra nasıl göreceğim?"

Tanık kritik geri bildirimler kasıtlı olarak. Büyüme liderleri, varsayımlarını meydan okumanın zorlandığı bir girişten aktif olarak vazgeçmişler ve özellikle şöyle sorarlar: “Ne kör noktalar eksik?” veya “Düşüncem bizi nereye yönlendirdi?”, özellikle de öğrenme ve kötüye giden yolların güçlendirilmesi, savunma sabit başlangıç yanıtını zayıflatır.

Organizasyon Kültürü Yapı

Eğitimde başarısızlık normalleştirmek. Bir büyüme-mindset kültürü inşa etmenin en etkili yollarından biri, kasıtlı olarak başarısız olan simülasyon temelli eğitim yoluyladır. Kriz simülasyonları, ilk cevabın başarısız olduğu senaryoları içermelidir, takımları adapte etmeye zorlar. Her simülasyondan sonra, yapısal bir debrief yapmak, neyin yanlış olduğunu öğrenilene odaklanır.Bu trenler onu gizlemek yerine başarısızlıktan öğrenme biçimine yol açar.

Ödül öğrenme, sadece sonuçlar değil. Başarılı sonuçlar veren denetim sistemleri, özellikle de deney, geri bildirim ve adaptasyon için ölçüm kriterleri oluşturmak için, risk alma ve inovasyonu ödüllendirir, ancak nihai sonuç mükemmel olmasa bile, büyüme davranışlarının sonuçları kadar değerli olduğu konusunda.

Her seviyede geri bildirim döngüleri oluşturun. Bir büyüme-mindset kültürü, kendi hataları ve derslerini paylaşma mekanizmaları gerektirir.Bir CEO'nun dün yayınladığında, "Ben kötü bir çağrı yaptım ve öğrendim" tüm organizasyona sahip olmak için anonim raporlama araçları kullanın.

Eğitim ve Simülasyon Tasarımı

Kriz hazırlığı programları, zihinsel kavramlara açıkça öğretilmelidir ve bunları uygulamak için pratik sağlamalıdır.Ingre case study of correct against growth zihniyet response to historical processes.Katılımcılar, gelişmekte olan bir acil durumla nerede gezerlerse onları beklenmedik geri bildirimlerle zorlar ve olumsuz geri bildirimlerle karşı karşıya bırakıyorlar. Tren katılımcıları “Bu imkansız” veya “Bu asla hata yapmayalım” gibi bir zihniyete erişmek için gerekli olan adımları atıyorlar.

Vaka Çalışmaları: Eylemde Zihinset

Teorik ilkeler gerçek organizasyon krizleri incelendiğinde hayata gelir. Aşağıdaki vaka çalışmaları, zihniyetin iki ikonik olayda nasıl tepki ve sonuçları nasıl şekillendirdiğini göstermektedir.

Johnson & Johnson'ın Tylenol 1998

Eylül 1982'de Chicago Bölgesi'ndeki yedi kişi, o zaman-CEO James Burke'ün altında öldükten sonra öldü ve başarı bir büyüme zihniyetinde derin bir şekilde köklendi.

Burke hemen sorumlu tuttu ve finansal düşünceler üzerinde tüketici güvenliğini öncelikle karşıladı. Şirket, 31 milyon Tylenol şişesini hatırladı, ürün değerinde tahmin edilen 100 milyon dolar, bu tür hatırlamalar halinde, savunma inkarından ziyade, Burke ve ekibi krizden önce ortaya çıkan yeni bir endüstri standardına doğrudan, medya ve hukuk uygulama yoluyla çözülecek kadar şeffaf bir şekilde çalıştı.

Önemli olarak, Johnson & Johnson, organizasyon değerlerini güçlendirmek için krizini kullandı. Şirket kriedo, müşterilere ve topluluklara olan sorumluluğu önceliklendirir, bir duvar dekorasyonundan ziyade bir karar verme kılavuzu haline geldi. Burke daha sonra, şirketin değerlerinin en değerli varlık olduğunu öğretti.Bu, daha derin bir gelişme zihniyetinin saf bir ifadesidir: şirketin daha derin bir anlayışa ve daha iyi sistemlere yol açan bir felaket başarısızlığı tedavi etti.

Starbucks ve Racial Bias Olayı (2018)

Nisan 2018'de, bir iş ortağı için beklerken iki Siyah adam bir Philadelphia Starbucks'da tutuklandı ve geri kalan odadan yararlanamadılar. Olay, videoda yakalanan, yaygın bir öfke ve ırk ayrımcılığı suçlamalarıyla karşı karşıya kaldı. Starbucks bir yanıt talep eden acil bir itibar kriziyle karşı karşıya kaldı.

CEO Kevin Johnson, şirketin politikasını veya 175,000 çalışanı için ırksal olmayan bir mağazayı savunma kararıyla şahsen karşılaştı ve olayda sistemin sorumluluğunu aldı.

Karar tartışmalıydı. Eleştirmenler eğitimin performanssal veya yetersiz olduğunu iddia etti. Ancak başarısızlığı kabul etme isteklisi, daha kapsayıcı hale getirmek için önemli kaynaklar yatırım yaptı ve çeşitliliğe ve özneliğe yaklaşımına odaklanmaya devam etti. Starbucks, krizi kamu ilişkileri problemini yönetmedi; şirketin kendi kültürü hakkında bir öğrenme meydan okuma olarak çerçeveledi ve daha kapsayıcı hale getirmeye ve daha kapsayıcı hale getirmeye devam etti.

Sonuç Sonuç Sonuç Sonuç Sonuç Sonuç Sonuç Sonuç

Kanıtlar açık ve tutarlı: zihniyet, liderlerin ve örgütlerin krizleri nasıl gezdiğinin belirleyici bir faktördür. Bir büyüme zihniyeti, yeteneklerin çaba ve öğrenme yoluyla geliştirilebileceğine, hataları algıladığımıza, süreci strese ve kendilerini ve inşa eden örgütlerine bağlı olduğunu ortaya koyar.

Johnson & Johnson'ın vaka çalışmaları, en ciddi krizlerin bile savunmayı öğrenme konusunda bilgi sahibi olabileceğini gösteriyor. Bir büyüme zihniyeti, bu kritik yeteneği geliştirmek için bir yol haritası sunuyor. Johnson & Johnson ve Starbucks'ın vaka çalışmaları, en ciddi krizlerin bile savunmayı öğrenme konusunda ilerlemenin temeli olduğunu gösteriyor.