الديناميات النسائية في القوى الملاحية في علاقات العمل: البصيرة النفسية

طبيعة السلطة في مكان العمل

ولا تقتصر السلطة في مكان العمل على التسلسل الهرمي فحسب، بل تشمل التأثير والسيطرة والقدرة على التأثير على النتائج، ويمكن أن تستمد من مصادر مختلفة، منها:

ويتفاعل كل مصدر من مصادر الطاقة مع الآخرين، مما يخلق دينامية سائلة تتحول إلى سياق، فعلى سبيل المثال، يجوز لعضو فريق مبتدئ أن يحمل ]] سلطة خبيرة أثناء مشروع تقني، مما يلغي مؤقتاً ]] السلطة الرسمية لمدير أقل معرفة، ويُعترف بهذه التحولات تساعد الأفراد على تكييف نهجهم في التعاون والتآزر.

ومن مصادر الطاقة غير الواضحة على نحو متساوٍ، ، الطاقة الإعلامية ] - الرقابة على البيانات أو الأفكار الاستراتيجية أو المعارف الرئيسية، ويضع محلل يعالج التقرير الفصلي طيفاً على المديرين الذين يعتمدون على تلك البيانات لاتخاذ القرارات، وعندما تُهز هذه السلطة، فإنه يولد عدم الثقة؛ وعندما تتقاسم مصادرها صراحة، فإنه يعزز القدرة الجماعية.

كما تعمل القوة العاملة من خلال قنوات مصغرة، فالشخص الذي يضع جدول أعمال الاجتماع، أو الشخص الذي يتكلم أولا في جلسات تخزين الأفكار، أو الشخص الذي يكتب رسالة المتابعة، يمارس جميع أشكال القوة التي تحدد جدول الأعمال، بل إن الصمت يمكن أن يكون بمثابة انتقال إلى السلطة مع الاحتفاظ بتعليقات أو مديحات يمكن أن يُظهر عدم الموافقة، إذ أن إدراك هذه الحركات الدقيقة يساعد على منع الهيمنة غير المقصودة ويشجع على زيادة المساواة في المشاركة.

نظريات علم النفس بشأن الديناميات الكهربائية

وهناك عدة نظريات نفسية توفر نظرة متعمقة عن كيفية عمل ديناميات الطاقة داخل علاقات العمل، ويمكن أن يساعد فهم هذه النظريات الأفراد على نقل تفاعلاتهم على نحو أكثر فعالية.

نظرية الهيمنة الاجتماعية

وتوحي هذه النظرية بأن المجتمعات تُنظم في نظم هرمية تحافظ فيها الجماعات المهيمنة على السلطة التي تُخضع لها، ويمكن أن يتجلى ذلك في مكان العمل على النحو التالي:

وللتصدي لهذه الاتجاهات، يمكن للمنظمات أن تتناوب عمدا أدوار القيادة في الأفرقة المشتركة بين الوظائف وأن تستخدم معايير شفافة للترقية، وتظهر البحوث المتعلقة بتوجيه الهيمنة الاجتماعية أن الأفراد الذين لديهم رغبة كبيرة في التسلسل الهرمي القائم على أساس جماعي قد يقاومون المساواة، مما يجعل من الضروري أن تفحص الموارد البشرية هذه الصفة أثناء التوظيف لأداء أدوار تعاونية.

وثمة تدخل عملي آخر هو تنفيذ ] التقييم المكفوف فيما يتعلق بمهام المشاريع واستعراضات الأداء، وعندما لا يعرف صانعو القرار هوية الشخص الذي يقوم بعمله، فإن التحيزات المرتبطة بالعرق أو نوع الجنس أو الحيازة تقلل من مزايا السلطة التي كثيرا ما تكون لدى المجموعات المهيمنة.

قاعد السلطة الفرنسية و(ريفين)

وقد حدد كل من فرنسا ورافين خمسة قواعد للقوة يمكن للأفراد أن يستغلوها:

وقد أضافت البحوث الحديثة قاعدة سادسة - ] - قوة معلوماتية - تأثيرها من التحكم في الوصول إلى البيانات أو الأفكار الاستراتيجية - فالقيادات التي تتقاسم المعلومات تقلل صراحة من اختلال التوازن في القوة وبناء الثقة، مثلاً، مدير منتج يدعو الفريق بأكمله إلى استعراض بيانات بحوث المستعملين يوزع القوة الإعلامية، مما يتيح للأعضاء المبتدئين المساهمة بحجججج تستند إلى الأدلة.

ويساعد فهم هذه القواعد الأفراد على تشخيص أسباب شعورهم بعدم القدرة في حالات معينة، ويمكن أن يُعتمد على أي قوة من خلال توفير حلول تقنية عميقة، ويُمكن أن يُلجأ إلى استخدام جديد لا يملك سلطة رسمية من خلال الإفراط في السمع .

السلطة والسلامة النفسية

ويفسر مفهوم أيمي إدموندسون للسلامة النفسية كيف يمكن لديناميات القوة أن تحجب أو تشجع السلوك الصوتي، وعندما تتركز السلطة، يجوز لأعضاء الفريق أن يتحكموا بأنفسهم خوفاً من الانتقام، وعلى العكس من ذلك، فإن القادة الذين يخلقون السلامة النفسية يدعون آراء متناقضة ويكافؤون الهرميات النكهة الوراثية ويحسنون نوعية القرار.

فالسلامة النفسية لا تتعلق بالتأديب؛ بل هي مسألة التمكين من اتخاذ مخاطر صادقة، ففي فريق يحتفظ فيه المدير بجميع القوة الإجبارية ]، حتى الاقتراح اللطيف يمكن أن يشعر بأنه تهديد، وتبين البحوث التي أجراها إدموندسون أن الأفرقة ذات السلامة النفسية العالية تُحدث أخطاء طبية أقل في المستشفيات وتُقدم المزيد من البراءات في الشركات التقنية، ويمكن للقادة أن يُدركوا هذه البيئة.

ومن الممارسات المفيدة وقف استخدام الطاقة : قبل الرد على تعليق نقدي، وقف ويقول: " إن هذا هو شاغل صحيح، فلنستكشف ما يمكننا تعلمه منه " .

استراتيجيات ل الديناميات الدينامية التي تستخدمها القوة الملاحية

ولنقل ديناميات الطاقة بصورة فعالة، يمكن للأفراد استخدام عدة استراتيجيات تعزز التعاون وتخفف من حدة النزاعات.

بناء علاقات قوية

ويمكن أن يؤدي إنشاء الثقة والالتقاء مع الزملاء إلى التخفيف من ديناميات القوى السلبية، ويمكن تحقيق ذلك من خلال ما يلي:

  • الاستماع النشط والاتصال المفتوح، مثل تلخيص ما يقوله الآخرون لتأكيد التفاهم.
  • (ب) تقديم الدعم والمساعدة إلى الآخرين، ولا سيما أولئك الذين تقل أعمارهم عن ] ].
  • أن تكون قابلة للنقاش ومتاحة للمناقشات حتى عندما تكون تحت الضغط

وينبغي أن يمتد بناء العلاقات إلى ما يتجاوز أعضاء الفريق المباشرين، فالتواصل مع أصحاب المصلحة في مختلف الإدارات ينشئ شبكة من التأثير المتبادل توازن بين السلطة الهرمية، فعلى سبيل المثال، يمكن لمنتج مبتدئ يقيم علاقة قوية مع مهندس أقدم أن يكسب ] قوة معلوماتية ] بشأن سمات المنتجات المقبلة، مما يتيح التخطيط في وقت سابق للحملات.

ومن الأساليب العملية التي يمكن اتباعها ] الكرم الاستراتيجي ] - المساعدة المقدمة قبل أن تحتاج إلى أي شيء في المقابل، وهذا يبني خزاناً للنوايا الحسنة يمكن الاعتماد عليه عندما تحتاج إلى التفاوض أو طلب موارد، وهذه الروابط عبر الزمن تخلق فترة من التأثير تكمل التسلسل الهرمي الرسمي.

تمكين الآخرين

ويمكن لتشجيع الآخرين على المبادرة أن يعيد توزيع السلطة على نحو أكثر إنصافا، ويمكن أن يشمل ذلك ما يلي:

  • - تفويض المهام والمسؤوليات، ومنح أعضاء الفريق زمام الأمور بشأن النتائج ذات المغزى.
  • الاعتراف بمساهمات الآخرين والاحتفال بها، لا سيما في المحافل العامة.
  • توفير فرص التطوير المهني، مثل رعاية الموظفين للتدريب على القيادة.

فالتمكين لا يعني تفويض السلطة، بل يعني استخدام السلطة الشرعية لتكميل الآخرين ]] و]]]]، حيث يتيح كل عضو نمطاً أكثر توزيعاً من برامج التأثير.

كما يشمل التمكين رعاية - دعوة نشطة للآخرين عندما لا يكونون في الغرفة، ويستخدم مقدم الرعاية قدرتهم على تحديد مواقعهم لفتح الأبواب لزملاء صغار السن، ويوصيهم بالتعيينات في مهام أو مشاريع ذات قدرة عالية على التنويع، مما ينقل جزءاً من قدرة الشبكة الاجتماعية للراعي إلى البروسيغي، ويعجل النمو الوظيفي ويقلل من الثغرات في القوة.

ممارسة الاستخبارات العاطفية

وتؤدي الاستخبارات العاطفية دوراً حيوياً في ديناميات القوى الملاحية، ويمكن أن تؤدي هذه المعلومات العالية إلى ما يلي:

  • تحسين فهم مشاعر المرء ومشاعر الآخرين، مما يقلل من التجاوزات الرجعية.
  • تحسين مهارات تسوية النزاعات، وتمكين الأفراد من التصدي لنضال السلطة دون تصعيدها.
  • تعزيز القدرة على التأثير على الآخرين وتحريضهم على ذلك من خلال التعاطف والوعي الاجتماعي.

ولتنمية المعلومات الإلكترونية، ممارسة التنظيم الذاتي عندما تشعر بقوتك تواجه التحدي، والتوقف قبل الرد، والاعتراف بمنظور الشخص الآخر، والبحث عن حلول مربحة للجميع، وهذا، بمرور الوقت، يبني سمعة من الإنصاف تعزز نفوذك غير الرسمي.

Another EI skills is empathy mapping]. When facing a difficult interaction with someone who holds more ]legitimate power, ask yourself: What pressures are they under? What are their unspoken needs? Often, a micromanaging boss uses

الاعتراف بالتوازنات في القوة ومعالجتها

ويمكن أن تؤدي اختلالات القوى إلى اختلال التوازن وفك الارتباط في مكان العمل، والاعتراف بأن هذه الاختلالات هي الخطوة الأولى نحو معالجتها، وتشمل مؤشرات اختلالات القوى ما يلي:

  • المشاركة غير المتساوية في المناقشات، حيث يهيمن عدد قليل من الأصوات بينما لا يزال آخرون صامتين.
  • الشعور بالتخويف أو الخوف بين أعضاء الفريق، لا سيما عند إثارة الشواغل.
  • مقاومة التغيير أو الأفكار الجديدة من بعض الأفراد، وغالبا ما تأتي تلك الأفكار من أعضاء فريق أقل من مستوى.

ولمعالجة هذه الاختلالات، يمكن للقادة وأعضاء الأفرقة:

  • تشجيع عمليات اتخاذ القرارات الشاملة، مثل المساهمات المقدمة من جهات مُجَلَّفة أو التصويت من مجهول.
  • تيسير المنتديات المفتوحة للتغذية المرتدة والمناقشة، مع وضع معايير واضحة تحمي المشاركين.
  • تنفيذ برامج تدريبية تركز على الإنصاف والإدماج، وتغطي صراحة ديناميات القوى.

ويمكن للمنظمات أيضاً أن تجري رسم خرائط للقوى ] ممارسة - تصور من يمتلك كل نوع من أنواع السلطة على فريق لتحديد الثغرات وإعادة توزيع الموارد أو حقوق اتخاذ القرار، مثلاً، إذا كان شخص واحد يسيطر على جميع المعلومات المتعلقة بالميزانية، فإنه يعين شخصاً ثانياً ليشارك في إدارة ذلك المورد، مما يقلل من تركيز السلطة.

وثمة أداة تشخيصية أخرى هي مراجعة حسابات المشاركة .() ويمكن أن تعيد التغييرات الهيكلية الصغيرة موازنة المشاركة دون أن تُلزم أي شخص بفقدان وجهه، إذا كان شخص أو شخصين يتكلمان 70 في المائة من الوقت، أن تنفذ جولة موقوتة من المحادثات.() أما بالنسبة للاجتماعات النائية، فتستخدم سمة الدردشة لمن يقل راحة في الكلام.() ويمكن أن تعيد التغييرات الهيكلية الصغيرة توازن المشاركة دون أن تُلزم أي شخص بفقد وجهه.

تطوير مهارات حل النزاعات

وكثيرا ما تبرز ديناميات القوة أثناء النزاع، ومن الضروري التعلم في مجال تداول الخلافات دون إثارة حركات القوى الدفاعية، وتشمل النهج الرئيسية ما يلي:

  • Interest-Based Negotiation]: Focus on underlying needs rather than positions. ask “ What outcome are you really looking for?” to uncover shared goals.
  • ]Using “I” statements: Frame concerns from your own perspective to reduce perceived attacks on someone’s authority.
  • Third-Party Mediation: عندما تترسخ اختلالات القوى، يشرك ميسرا محايدا أو مهنيا من الموارد البشرية لاستعادة التوازن.

وتقترح البحوث المتعلقة بالوساطة المترجمة أن حتى التحولات الصغيرة في كيفية الاستماع إلى الأطراف بعضها البعض يمكن أن تغير ديناميات القوة، مما يمكّن الجانبين من الحصول على الصوت والاعتراف، وعندما يوسط في نزاع بين مدير وتقرير مباشر، يمكن للوسيط أن يطلب من المدير إعادة تأكيد اهتمام الموظف قبل الرد، وهذا العمل البسيط يصادق على وجهة نظر الطرف الأقل قوة ويدفع الطرف الأعلى إلى السمع الحقيقي.

وثمة تقنية أخرى هي: الإعداد قبل النزاع ]. وقبل الدخول في مناقشة مُحتملة التوتر، تدون ما تُريد، وما تخشى، وما تُريدون من حل وسط، وتساعد هذه التدريبات العقلية على البقاء مرتكزاً على مصالحكم بدلاً من أن تُسحبوا إلى صراع في السلطة، وبالنسبة لمن لديهم قدرة أقل رسمية، فإن وجود جدول أعمال واضح ونتائج مرغوبة يمكن أن يعوض عن عدم وجود سلطة.

دور القيادة في ديناميكات السلطة

وتؤدي القيادة دورا محوريا في تشكيل ديناميات القوة داخل المنظمات، ويمكن للقادة الفعالين القيام بما يلي:

  • نموذج السلوك الشامل واتخاذ القرارات، مثل الدعوة الصريحة إلى تقديم مدخلات من الموظفين المبتدئين.
  • تشجيع الشفافية والمساءلة، مثلاً عن طريق تقاسم الأساس المنطقي وراء الخيارات الاستراتيجية.
  • Support a culture of collaboration and mutual respect, where expert power] is valued over ]coercive power.

قيادة من قبل إكرامبل

وقد وضع القادة الذين يثبتون النزاهة والإنصاف نبرة المنظمة بأكملها، ويمكن أن يشمل ذلك ما يلي:

  • إن قبول الأخطاء والتعلم منها، مع إظهار أن الضعف لا يضعف السلطة.
  • التماس مدخلات من أعضاء الفريق بشأن القرارات الهامة، ولا سيما القرارات التي تتأثر بالنتائج.
  • تقديم تعليقات بناءة بطريقة محترمة، مع التركيز على السلوكيات بدلا من السمات الشخصية.

وعندما يتصرف القادة بشكل متسق بسلامة، يبنيون قوة مُثلى ] تقوم على الثقة، وتتفوق على أي سند رسمي وتخفض من مقاومة التغيير، فعلى سبيل المثال، فإن المسؤول التنفيذي الذي يُقيد علناً محلل مبتدئ لفكرة توفر التكاليف، ]] يُقدر موقع السلطة .

ومن الممارسات القوية في هذا الصدد، عقد اجتماعات على مستوى المهارة، حيث يجتمع القادة مع الموظفين على مستويين أدنى منهم، ويتجاوز ذلك المشرفين المباشرين الذين قد يفرزون المعلومات ويعطيون الموظفين ذوي القوة الدنيا إمكانية الوصول المباشر إلى كبار صناع القرار، ويساعد أيضاً القادة على الشعور بأوجه القصور المحتملة في هيكل السلطة الإدارية الوسطى.

تهيئة بيئة داعمة

وتشجع بيئة داعمة الموظفين على التعبير عن أفكارهم وشواغلهم دون خوف من الانتقام، ويمكن للقادة أن يعززوا هذه البيئة عن طريق ما يلي:

  • تنفيذ سياسات تعزز السلامة النفسية، مثل مبادئ توجيهية واضحة لمكافحة الانتقام.
  • تشجيع أنشطة بناء الأفرقة التي تقلل من المسافة الهرمية وبناء علاقات الأقران.
  • الاعتراف بأي سلوك سام ومعالجته على الفور، حتى عندما تأتي تلك السلوكيات من أفراد ذوي أداء رفيع.

ومن خلال تفكيك هياكل الطاقة غير الصحية بصورة نشطة، يمكن القادة من الابتكار والمشاركة، وتبين البحوث الخارجية التي تجريها Harvard Business Review] أن الأفرقة التي لديها ديناميات توازنية في القوة تتخذ قرارات أسرع وأعلى جودة، وبالإضافة إلى ذلك، McKinsey’s work on diversity and inclusion أن الشركات التي تتمتع بتوزيع أكثر إنصافاً للقوة.

السلطة والاتصال

فالتواصل الشفوي وغير الشفرلي يعكس ويعزز الاختلافات في القوة، ويمكن للأفراد تعديل أسلوب اتصالاتهم بحيث يبحرون بهذه الديناميات على نحو أكثر فعالية:

  • Asertive vs. Aggressive Communication]: لغة الإهانة ( " I suggest... " ) تحافظ على الاحترام في الوقت الذي تؤكد فيه النفوذ؛ اللغة العدوانية ( " يجب أن... " ) تؤدي إلى الدفاع عن النفس.
  • Nonverbal Cues]: Eye contact, posture, and tone of voice signal confidence or submission. Mirroring the body language of a higher-power fellow can build rapport.
  • ]Questioning Authority Respectfully: Frame challenges as curiosity ( "Help me understand the trade-offs... " ) rather than confrontation.

ففهم هذه المعاني يساعد على الاستماع إلى الأفراد من المناصب الأقل قوة دون تقويض علاقاتهم، مثلا عندما لا يوافق موظف مبتدئ على أحد أصحاب المصلحة الأقدم، بدءا ب " أرى المنطق " ، وأود أن أضيف منظورا آخر... " ، يعترف بمستوى القوة الحالي مع إدخال نقطة مضادة برفقة.

(ب) تقديم البلاغ الرقمي إلى أجهزة إضافية لتوليد الطاقة، يمكن للشخص الذي يرسل الرسالة الأولى في مناورات قناة سلاكية ] تحديد جدول الأعمال . ويمكن أن تشير الرسائل الإلكترونية التي تُرسل في وقت متأخر من المدير إلى الإلحاح وأن يرغم على الاستجابة، وأن يخلق طلباً ضمنياً.() وبغية تحييد هذه القواعد

السلطة في مجال العمل عن بعد والمختلط

وتستحدث البيئات النائية والهجينة ديناميات جديدة في مجال الطاقة، وكثيرا ما يتيح التحيز الافتراضي للموظفين الداخليين إمكانية أكبر للتأثير غير الرسمي، في حين يكافح العمال من بعد لبناء شبكة اجتماعية ، لمعالجة ذلك:

  • وينبغي للمديرين أن يحددوا مواعيد منتظمة لواحد على حدة مع أعضاء الفريق عن بعد للحفاظ على الرؤية.
  • استخدام أشكال الاجتماعات المنظمة التي تتناوب على الكلام، بما يكفل الاستماع إلى جميع الأصوات.
  • إنشاء أماكن افتراضية للتواصل غير الرسمي، مثل قنوات سلاك أو محادثات قهوة أسبوعية.

ويمكن للمنظمات أيضاً مراجعة بيانات المشاركة للكشف عما إذا كان الموظفون عن بعد يستبعدون بصورة منهجية من المشاريع العالية الوضوح، فعلى سبيل المثال، إذا ما ذهبت جميع المهام ذات الأولوية العليا إلى الفريق العامل، فإن سلطة ] لمراقبة الموارد متحيزة نحو القرب، ويمكن للقادة مواجهة ذلك بالتكليف بتعيين عضو واحد على الأقل من أعضاء الفريق عن بعد لكل مبادرة رئيسية أو فرقة عمل.

وثمة دينامية ناشئة أخرى هي ] استخدام القوة المطلقة .() ويظهر أعضاء الفريق الذين يستجيبون بسرعة للرسائل أكثر التزاماً وقد يؤثرون على القرارات بشكل غير متناسب.() ويُعتبر تحديد التوقعات بأن أوقات الاستجابة يمكن أن تتباين - وهذا التصور، والإسهام المتأخر، بنفس القدر من القيمة، مستوى هذا الميدان.

ذاتي - الحكم والقوى الشخصية

في نهاية المطاف، تبدأ ديناميات الطاقة الملاحية بالوعي الذاتي، وتتحول إلى مصادرك الخاصة للطاقة - ما () [يعنيه:]()]() هل تعتمد على معظم؟ هل تبالغ في استخدام القوة الإجبارية أو تأثير أقل على قوة الأقران

يمكن أن تكون مجلة القوى النووية أداة مفيدة في كل أسبوع، إذ تلاحظ حالة واحدة شعرت فيها بالقوة، وتحلل فيها السياق: ما هي قواعد القوة التي كانت في طور التشغيل؟ وكيف تغير سلوكك؟ وعلى مر الزمن، تبرز أنماطاً تعتمد بشدة على السلطة الرسمية أو تتجنب استخدام خبرتك في مجموعة ما، فالوعي هو الخطوة الأولى لتعديل نهجك.

For further reading on applying these insights, explore resources from Psychology today’s coverage of power dynamics, ]MindTools’ guide to French and Raven’s bases of power, and Amy Edmondson’s foundation work on [FLch safety:4]