Сотрудничество выступает в качестве одного из наиболее важных элементов успешной командной работы в современных организациях, но основная динамика, которая регулирует, как команды взаимодействуют, общаются и выполняют, остается удивительно сложной. За последнее десятилетие научные исследования добились значительных успехов в раскрытии психологических, социальных и поведенческих факторов, которые отделяют высокоэффективные команды от тех, которые борются. От новаторского проекта Google Аристотеля до недавних исследований нейронауки по синхронизации команд, доказательства очевидны: эффективное сотрудничество заключается не только в сборке талантливых людей - это о создании правильных условий для этих людей, чтобы работать вместе оптимально.

Это всеобъемлющее руководство исследует то, что наука говорит нам о динамике команды и сотрудничестве, опираясь на последние исследования, чтобы обеспечить действенную информацию для лидеров, менеджеров и членов команды. Независимо от того, создаете ли вы новую команду, пытаетесь улучшить существующую или ориентируетесь на сложности гибридных и удаленных рабочих сред, понимание этих основанных на фактических данных принципов может трансформировать то, как ваша команда функционирует и выполняет.

Понимание динамики команды: основа сотрудничества

Динамика команды охватывает психологические и социальные процессы, которые влияют на то, как команда выполняет и ведет себя. Эти динамики относятся к развивающимся отношениям и взаимодействиям между членами команды, которые влияют на общую производительность и поведение, и они не фиксированы или статичны, но меняются и адаптируются с течением времени в зависимости от контекста, целей и состава команды. Понимание этой динамики имеет важное значение по нескольким веским причинам, которые выходят далеко за рамки простых показателей производительности.

Во-первых, эффективное сотрудничество приводит к превосходным возможностям решения проблем. Когда члены команды работают вместе сплоченно, они могут решать сложные задачи, которые будут подавлять людей, работающих в изоляции. Способность работать вместе в командах, отделах и даже внешних партнерах оказалась необходимой для стимулирования инноваций, повышения производительности и улучшения взаимодействия с сотрудниками. Это преимущество совместного решения проблем становится все более важным, поскольку организации сталкиваются с более сложными междисциплинарными проблемами.

Во-вторых, позитивная динамика команды значительно повышает моральный дух и производительность. Команды, которые хорошо функционируют вместе, создают среду, в которой члены чувствуют себя ценными, поддерживаемыми и мотивированными, чтобы внести свой лучший вклад. Это психологическое преимущество напрямую переводится в измеримые улучшения производительности. В-третьих, осознание динамики команды помогает организациям выявлять и смягчать конфликты, прежде чем они перерастут в серьезные проблемы, которые могут сорвать проекты и повредить отношениям.

Теория, описывающая развитие, функционирование и производительность рабочих групп, подчеркивает их динамичный характер, но в течение многих лет эмпирические исследования изо всех сил пытались идти в ногу с теоретическим пониманием. Недавние достижения в методологии исследований и сборе данных резко изменили этот ландшафт, предоставив организациям стратегии, основанные на фактических данных, для создания и поддержания эффективных команд.

Проект Google «Аристотель: революционные идеи эффективности команды»

Возможно, ни одна исследовательская инициатива не оказала большего влияния на наше понимание динамики команды, чем проект Google Aristotle.В 2012 году Google запустил проект Aristotle, чтобы раскрыть секреты высокопроизводительных команд, с амбициозной целью выявления факторов, которые отделяют средние команды от исключительных, анализа сотен команд и сбора данных о точках от личностных черт до динамики команды.

Результаты проекта были новаторскими и во многом противоречащими интуиции. Проект Аристотель показал, что состав команды (например, стаж, образование, образование) имеет гораздо меньшее значение, чем то, как команда работала вместе. Это открытие бросило вызов общепринятому мнению об управлении талантами и сборке команды, которая традиционно фокусировалась на наборе «лучших» людей, а не на создании оптимальных условий для сотрудничества.

Пять ключевых динамик эффективных команд

Google определил пять факторов, которые способствуют успеху команды, которые вместе легли в основу высокой производительности: психологическая безопасность (общая вера в то, что команда безопасна для межличностного принятия рисков), надежность (члены команды надежно выполняют задачи и соблюдают сроки), структура и ясность (четкие роли, планы и цели обеспечивают согласование), смысл работы (члены команды находят личную ценность в своих задачах) и влияние работы (команда считает, что их работа способствует достижению большей цели).

Из этих пяти динамик психологическая безопасность стала наиболее важным фактором с существенным отрывом. Психологическая безопасность является единственным наиболее важным фактором успеха команды, и данные показали, что психологическая безопасность статистически коррелирует с производительностью, сотрудничеством и инновациями. Этот вывод имеет глубокие последствия для того, как организации должны подходить к созданию команды и управлению.

Что такое психологическая безопасность?

Психологическая безопасность — это вера в то, что члены команды чувствуют себя в безопасности, принимая на себя межличностные риски, высказываясь, признавая ошибки и бросая вызов идеям, не опасаясь смущения или наказания. Эта концепция, первоначально разработанная профессором Гарвардской школы бизнеса Эми Эдмондсон в конце 1990-х годов, стала центральным для понимания эффективности команды.

Психологическая безопасность проявляется в нескольких наблюдаемых поведениях внутри команд. В высокопроизводительных командах все члены имеют равные возможности для выступления, гарантируя, что различные точки зрения услышаны и оценены. Команды с высокой психологической безопасностью также демонстрируют большую готовность признавать и учиться на ошибках, а не скрывать ошибки или возлагать вину.

Команды с психологической безопасностью чаще признавались в совершении ошибок и усвоении уроков, а также были более склонны сотрудничать и помогать друг другу, что приводило к повышению производительности и удовлетворенности работой. Это создает добродетельный цикл, в котором обучение и совершенствование встраиваются в культуру команды.

Измеримое влияние психологической безопасности

Преимущества психологической безопасности выходят далеко за рамки субъективного чувства комфорта или удовлетворения. Люди в командах с более высокой психологической безопасностью с меньшей вероятностью покинут Google, они с большей вероятностью будут использовать силу различных идей от своих товарищей по команде, они приносят больше дохода, и они оцениваются как эффективные в два раза чаще руководителями.

Один особенно яркий пример из исследований Google продемонстрировал преобразующую силу психологической безопасности. После реализации стратегий повышения психологической безопасности, таких как поощрение равного участия в встречах и определение ошибок как возможностей обучения, производительность команды значительно улучшилась с 32% более быстрым завершением проекта и 41% увеличением новых идей.

Важно отметить, что психологическая безопасность не означает устранение ответственности или снижение стандартов. Психологическая безопасность заключается не только в том, чтобы чувствовать себя комфортно в команде; вместо этого речь идет о том, чтобы говорить свой ум, не опасаясь осуждения или возмездия, и о том, чтобы чувствовать себя в безопасности, чтобы рисковать и совершать ошибки, зная, что ваши коллеги имеют вашу спину и поддерживают ваш рост.

Наука о развитии команды: этапы и переходы

Команды не становятся высокопроизводительными в одночасье. Они обычно проходят через несколько отдельных этапов развития, каждый со своими собственными проблемами и возможностями. Наиболее широко признанная модель развития команды исходит от психолога Брюса Такмана, который определил пять ключевых этапов, которые обычно испытывают команды.

Пять этапов развития команды

Формирование: На этом начальном этапе члены команды знакомятся друг с другом и устанавливают основные правила взаимодействия. Члены обычно вежливы и позитивны, хотя они могут чувствовать неуверенность в своих ролях и целях команды. Лидеры играют решающую роль на этом этапе, обеспечивая четкое руководство и помогая членам понять ожидания.

Шторм: По мере того, как членам команды становится комфортнее, могут возникать конфликты, когда люди отстаивают свои мнения и борются за позиции в команде. Этот этап может быть неудобным, но часто необходим команде для развития подлинных рабочих отношений. Ключом является конструктивное управление конфликтами, а не их подавление.

Нормирование: Команды, успешно преодолевающие этап штурма, начинают устанавливать нормы и развивать более прочные отношения. Члены начинают ценить сильные стороны друг друга и работать более совместно. На этом этапе укрепляется доверие, и команда развивает общее чувство идентичности и цели.

Выполняю: На этом этапе команда работает на высоком уровне эффективности и сотрудничества. Члены понимают свои роли, доверяют друг другу и могут работать взаимозависимо для достижения целей. Команда может справляться со сложными задачами и эффективно адаптироваться к меняющимся обстоятельствам.

Перерыв: Когда команда завершает свои цели или члены переходят к другим проектам, команда входит в стадию отсрочки. Эта фаза включает в себя завершение работы, празднование достижений и переход к новым начинаниям. Правильное признание этого этапа помогает членам команды обрабатывать свой опыт и проводить уроки вперед.

Понимание этих этапов помогает руководителям и членам команды осознать, что проблемы во время формирования команды являются нормальными и часто необходимыми для долгосрочного успеха.Теория, описывающая развитие, функционирование и производительность рабочих команд, подчеркивает их динамичный характер, а эффективные команды учатся умело ориентироваться в этих переходах.

Критические факторы, влияющие на динамику команды

Хотя психологическая безопасность может быть наиболее важным фактором, несколько других элементов играют решающую роль в формировании того, как функционируют и работают команды. Понимание этих факторов позволяет организациям создавать комплексные стратегии для эффективности команды.

Коммуникация: жизненная сила сотрудничества

Эффективная коммуникация гарантирует, что информация, идеи и обратная связь свободно и четко циркулируют среди членов команды, охватывая не только слова, сказанные или написанные, но и активное прослушивание, невербальные сигналы и каналы, используемые для взаимодействия, а открытое и честное общение способствует пониманию, уменьшает недоразумения и укрепляет отношения внутри команды.

Общение в высокопроизводительных командах выходит за рамки простого обмена информацией. Это включает в себя создание общего понимания, укрепление доверия и обеспечение того, чтобы все члены команды чувствовали себя услышанными и ценными. Плохое общение может привести к ошибкам, конфликтам и разрыву сотрудничества, что делает необходимым для команд установить четкие нормы и практики общения.

Эффективная командная коммуникация включает в себя несколько ключевых элементов: регулярные проверки и обновления, активное прослушивание, когда участники искренне стремятся понять перспективы друг друга, прозрачный обмен информацией, включая проблемы и неудачи, и несколько каналов связи, которые учитывают различные предпочтения и ситуации.

Роли и обязанности: ясность приводит к производительности

В команде каждый член обычно выполняет определенные роли и обязанности, и четко определенные роли гарантируют, что каждый понимает свой индивидуальный вклад и то, как они вписываются в более крупную цель команды, в то время как неоднозначные или значительно перекрывающиеся роли могут привести к путанице, неэффективности и даже негодованию.

Эффективное определение ролей предполагает нечто большее, чем просто назначение задач. Эффективные команды обеспечивают соответствие ролей индивидуальным навыкам и сильным сторонам, а также понимание и уважение обязанностей друг друга. Такое согласование максимизирует как индивидуальное удовлетворение, так и производительность команды.

Четкие роли также помогают предотвратить общие дисфункции команды, такие как дублирование усилий, пробелы в охвате и конфликты по поводу территории или власти.Когда члены команды понимают не только свои собственные обязанности, но и то, как их работа связана с вкладом других, они могут более эффективно координировать и поддерживать друг друга, когда это необходимо.

Лидерство: руководство командами к успеху

Лидерство играет ключевую роль в формировании динамики команды и создании условий для успеха. Лидерская сила может значительно повысить производительность команды, используя ресурсы и направляя динамику команды за пределы формальных организационных границ. Однако эффективное лидерство в командных контекстах выглядит иначе, чем традиционное иерархическое управление.

Эффективные руководители команд моделируют совместное поведение, демонстрируя отношение и действия, которые они хотят видеть в своих командах. Они поощряют участие всех членов команды, гарантируя, что более тихие голоса будут услышаны вместе с более доминирующими личностями. Они признают и отмечают достижения команды, усиливая ценность коллективного успеха над индивидуальной славой. Они также обеспечивают конструктивную обратную связь и поддержку, помогая членам команды развивать свои навыки и преодолевать проблемы.

После проекта «Аристотель» Google изменила свою практику управления, обучив менеджеров создавать психологически безопасные среды, предоставляя инструменты для поощрения открытого диалога и обратной связи. Этот переход от традиционного руководства командно-контрольной деятельностью к стимулирующему, поддерживающему руководству представляет собой фундаментальное изменение в том, как многие организации подходят к управлению командой.

Разнообразие: сила через разные перспективы

Разнообразные команды привносят различные перспективы, опыт и подходы к решению проблем, что может значительно повысить креативность и инновации.Однако разнообразие само по себе не гарантирует лучшую производительность - команды должны создавать инклюзивные среды, где различные перспективы действительно ценятся и интегрированы в процессы принятия решений.

Разнообразие может принимать различные формы: демографическое разнообразие (возраст, пол, этническая принадлежность, культурный фон), когнитивное разнообразие (разные стили мышления и подходы к решению проблем), эмпирическое разнообразие (различные профессиональные фоны и жизненный опыт) и функциональное разнообразие (различные области знаний и навыков).

Преимущества разнообразия максимизируются, когда команды объединяют его с психологической безопасностью. Без психологической безопасности члены разных команд могут колебаться, чтобы поделиться своими уникальными перспективами, отрицая потенциальные преимущества разнообразия. Когда команды создают среду, где все члены чувствуют себя в безопасности, внося свой вклад в их точки зрения, разнообразие становится мощным драйвером инноваций и производительности.

Принятие решений: как команды выбирают свой путь

Команды принимают бесчисленные решения, большие и маленькие, которые влияют на их прогресс и результаты, и процесс, посредством которого эти решения принимаются, значительно влияет на динамику команды, при этом эффективные команды часто участвуют в совместном принятии решений, где рассматриваются различные точки зрения и создается консенсус.

Различные подходы к принятию решений подходят для разных ситуаций. Принятие решений на основе консенсуса хорошо работает для важных решений, где участие в принятии решений имеет решающее значение, хотя это может занять много времени. Консультативное принятие решений, когда лидер делает окончательный звонок после сбора информации, может быть более эффективным, при этом все еще учитывая различные перспективы. Демократическое голосование может работать для определенных типов решений, хотя это может оставить точки зрения меньшинства неуслышанными.

Ключ в том, чтобы команды четко понимали свои процессы принятия решений и выбирали подходы, которые соответствуют ситуации. Плохие структуры принятия решений могут привести к доминированию нескольких голосов или нерешительности, которые могут подорвать эффективность команды.

Разрешение конфликтов: превращение напряженности в рост

То, как команды справляются с конфликтом, существенно влияет на их динамику и долгосрочный успех. Конфликт неизбежен в любой команде, особенно на этапе бурного развития, но он не должен быть разрушительным. При хорошем управлении конфликт может привести к лучшим решениям, более сильным отношениям и увеличению инноваций.

Эффективное разрешение конфликтов в командах включает в себя несколько ключевых практик: решение конфликтов на ранней стадии, прежде чем они обострятся, сосредоточение внимания на проблемах, а не на личностях, стремление понять различные перспективы, прежде чем добиваться разрешения, и поиск решений, которые решают основные проблемы, а не просто компрометируют.

Команды с высокой психологической безопасностью более конструктивно справляются с конфликтом, потому что члены чувствуют себя в безопасности, выражая несогласие и работая через различия.В отличие от этого, команды, не имеющие психологической безопасности, часто подавляют конфликты, что приводит к обиде, пассивно-агрессивному поведению и возможной дисфункции.

Последние исследования: новые идеи о динамике команды

В то время как фундаментальные исследования, такие как проект Аристотель, продолжают информировать наше понимание, недавние исследования расширили наши знания о динамике команды важными способами, особенно в отношении гибридных рабочих сред, стабильности команды и самой науки о команде.

Динамика команды в гибридной и удаленной среде

В исследованиях рассматривается влияние гибридных моделей работы на командное сотрудничество, в частности, в отношении моделей коммуникации, установления доверия, производительности и организационной культуры. Переход к гибридной и удаленной работе коренным образом изменил то, сколько команд работают, представляя как проблемы, так и возможности.

С гибридными механизмами работы, которые должны стать новой нормой, знание того, как они влияют на сотрудничество, является обязательным условием для организационной устойчивости, инноваций и благополучия персонала. Организации больше не могут рассматривать удаленное сотрудничество как временное жилье - оно стало постоянной особенностью современного рабочего места, которое требует преднамеренного проектирования и управления.

Исследования динамики виртуальных команд выявили несколько факторов, влияющих на эффективность в распределенных средах: качество и доступность технологии совместной работы, явные нормы коммуникации, которые учитывают асинхронную работу, преднамеренные усилия по созданию социальных связей и доверия удаленно, а также четкие процессы координации между часовыми поясами и графиками.

Баланс между стабильностью и изменениями

Недавние исследования изучили взаимосвязь между стабильностью команды и производительностью, выявив нюансы. Результаты показывают перевернутые U-образные отношения между стабильностью совместной работы команды и показателями производительности, достигающие максимума на уровне стабильности примерно 0,3. Это говорит о том, что некоторая степень текучести членов команды может фактически принести пользу производительности, принося новые перспективы и предотвращая стагнацию, но слишком большая нестабильность подрывает эффективность.

Научные группы делают упор на интеграцию и генерацию новых знаний, а постоянное сложение и истощение членов команды отражают динамичное развитие знаний о команде, однако чрезмерная нестабильность может создавать риски и проблемы для развития команды. Поэтому организации должны соблюдать тщательный баланс между поддержанием преемственности и внедрением новых идей и возможностей.

Достижения в области командных научных исследований

По мере того, как научные проблемы становятся все более сложными и междисциплинарными, потребность в эффективных, совместных и контекстно-чувствительных исследовательских группах никогда не была больше, и «Наука и практика командной науки» представляет собой обновленную, основанную на фактических данных дорожную карту для поддержки научных команд в самых разных областях, дисциплинах и организационных структурах.

Развивающиеся силы, включая цифровые инновации, глобальные сбои и рост виртуального сотрудничества, меняют способ формирования, функционирования и предоставления результатов научными командами, а также от небольших междисциплинарных групп до крупномасштабных распределенных многокомандных систем, сегодняшние научные команды требуют гибких стратегий, адаптированных к их целям, среде и задачам.

Адаптивные методы, которые повышают динамику и производительность команды, включают использование уставов команды, психологическую безопасность, коммуникационные стратегии и управление проектами, а роль технологий в обеспечении сотрудничества должна быть преднамеренно развернута для поддержки доступности, обучения и интеграции с рабочими процессами.

Практические стратегии для расширения сотрудничества в команде

Понимание науки о динамике команды ценно, но реальное влияние происходит от применения этих идей на практике. Вот основанные на фактических данных стратегии, которые организации, лидеры и члены команды могут реализовать для улучшения сотрудничества и производительности.

Создание психологической безопасности: Фонд

Учитывая центральное значение психологической безопасности, создание и поддержание ее должно быть главным приоритетом для любой команды. Лидеры могут предпринять несколько конкретных действий для укрепления психологической безопасности:

Уязвимость и подверженность ошибкам: Лидеры, которые признают свои собственные ошибки и неопределенности, дают другим разрешение делать то же самое. Делитесь своими ошибками и уроками, извлеченными для создания культуры открытости. Этот эффект моделирования является мощным - когда лидеры демонстрируют, что безопасно быть несовершенным, члены команды чувствуют себя более комфортно, принимая на себя межличностные риски.

Поощрять равное участие: Для обеспечения того, чтобы все голоса были услышаны, особенно от более тихих членов команды, это может включать в себя непосредственное приглашение участников от тех, кто не говорил, использование форматов круговой записи на встречах или предоставление нескольких каналов для вклада, включая письменные форматы, которые могут быть более удобными для некоторых людей.

Фрейм работает как проблемы обучения, а не проблемы исполнения: Когда лидеры делают упор на обучение и улучшение, а не на безупречное исполнение, они создают пространство для экспериментов и роста. Это определение признает неопределенность и позиционирует ошибки как ценные возможности обучения, а не неудачи.

Продуктивно реагируйте на неудачи и ошибки: То, как лидеры реагируют, когда что-то идет не так, посылает мощные сигналы о психологической безопасности.Реагирование с любопытством, а не с виной, сосредоточение внимания на обучении и улучшении, а не на наказании, помогает построить культуру, в которой люди чувствуют себя в безопасности, принимая разумные риски.

Создать структурированные возможности для обратной связи: Создать безопасное пространство для конструктивной критики и использовать его как инструмент роста.Регулярные ретроспективы, сеансы обратной связи и проверки нормализуют практику предоставления и получения обратной связи, делая ее менее угрожающей и более продуктивной.

Установление четких целей и структуры

Хотя психологическая безопасность имеет первостепенное значение, командам также нужна ясность в отношении своих целей, ролей и процессов.Эффективные команды имеют четкие роли, планы и цели, а члены команды понимают свои индивидуальные обязанности и то, как их работа способствует общим целям команды.

Организации могут повысить ясность посредством нескольких практик: разработка уставов команд, которые четко определяют цель, цели, роли и рабочие нормы; использование визуальных инструментов, таких как матрицы RACI (ответственные, подотчетные, консультационные, информированные) для уточнения полномочий и обязанностей при принятии решений; установление четких, измеримых целей с использованием таких рамок, как ОКР (цели и ключевые результаты); и регулярное рассмотрение и обновление целей и ролей по мере изменения обстоятельств.

Поощрение доверия и связи

Доверие формирует основу эффективного сотрудничества, и его построение требует целенаправленных усилий, особенно в гибридных и удаленных средах. Команды могут укреплять доверие посредством деятельности по созданию команд, которая помогает членам знакомиться друг с другом как с целыми людьми, а не только с рабочими ролями; транспарентности в общении, открытого обмена успехами и проблемами; надежности в выполнении обязательств; и уязвимости в обмене проблемами и обращении за помощью, когда это необходимо.

В надежной команде члены команды постоянно выполняют высококачественную работу вовремя, и члены команды могут полагаться друг на друга для выполнения своих обязанностей, что укрепляет доверие и подотчетность. Эта надежность создает позитивный цикл, в котором доверие позволяет лучше сотрудничать, что, в свою очередь, еще больше укрепляет доверие.

Эффективное использование технологий

Технологии играют все более важную роль в обеспечении сотрудничества, но сами по себе инструменты не гарантируют эффективность. Инструменты должны быть преднамеренно развернуты для поддержки доступности, обучения и интеграции с рабочими процессами. Организации должны выбирать инструменты сотрудничества, которые соответствуют потребностям их команды и стилям работы, обеспечивать адекватную подготовку, чтобы все члены команды могли эффективно использовать инструменты, устанавливать нормы использования инструментов для предотвращения перегрузки связи и регулярно оценивать, служат ли инструменты их целевому назначению.

Цель состоит не в том, чтобы внедрять каждую новую технологию сотрудничества, а в том, чтобы тщательно выбирать и внедрять инструменты, которые действительно повышают эффективность команды. Это требует понимания как технических возможностей инструментов, так и человеческих факторов, которые влияют на их принятие и использование.

Обеспечение обучения и развития

Эффективное сотрудничество не приходит естественным образом к каждому - это навык, который может быть разработан с помощью обучения и практики. Организации должны предлагать обучение по эффективным методам сотрудничества, включая активное слушание, конструктивную обратную связь и разрешение конфликтов; развитие лидерства, которое готовит менеджеров к тому, чтобы облегчить, а не контролировать команды; командные семинары, которые помогают командам разрабатывать свои собственные нормы и практики; и постоянное коучинг и поддержка, поскольку команды ориентируются в проблемах.

В ходе исследования, проведенного с участием более 300 участников, было описано, каким образом учебный курс, предназначенный для руководителей общин, обеспечивает действенные стратегии и рамки для повышения роли и укрепления профессиональных связей. Такие инвестиции в профессиональную подготовку приносят дивиденды в виде повышения эффективности работы и удовлетворенности сотрудников.

Создание смысла и воздействия

Смысл работы относится к субъективной важности работы для каждого члена команды, которая может быть для финансовой безопасности, чувства цели или возможности для самовыражения, и когда работа имеет личное значение, это увеличивает вовлеченность и мотивацию.

Руководители могут повысить значение и эффективность работы, соединяя работу с целью и помогая членам команды видеть более широкое влияние их усилий. Это может включать в себя обмен историями клиентов, которые иллюстрируют реальное влияние работы команды, связывая ежедневные задачи с более крупными организационными миссиями и ценностями, празднуя вехи и достижения, которые демонстрируют прогресс, и предоставляя членам команды возможности видеть результаты своих усилий.

Члены команды должны верить, что их работа имеет значение и имеет значение. Когда люди понимают, как их вклад вписывается в более широкую цель, они более вовлечены, мотивированы и привержены успеху команды.

Измерение и улучшение динамики команды

Для улучшения динамики работы групп организациям необходимы способы оценки текущего функционирования и отслеживания прогресса с течением времени. Несколько подходов к измерениям могут дать ценную информацию об эффективности работы групп.

Опросы и оценки

Регулярные опросы могут собирать отзывы о различных аспектах динамики команды, включая психологическую безопасность, эффективность общения, ясность ролей и удовлетворение.Для измерения уровня психологической безопасности команды членов команды спрашивают, насколько сильно они согласны или не согласны с такими утверждениями, как: если вы совершаете ошибку в этой команде, она часто проводится против вас; члены этой команды способны поднимать проблемы и сложные вопросы; люди в этой команде иногда отвергают других за то, что они разные.

Эффективные обследования должны быть анонимными, чтобы поощрять честные ответы, регулярно проводиться для отслеживания тенденций с течением времени, а затем планировать действия для решения выявленных проблем и дополняться качественной обратной связью для понимания контекста, лежащего в основе количественных оценок.

360-градусная обратная связь

Процессы обратной связи на 360 градусов собирают информацию из нескольких источников — сверстников, прямых отчетов, менеджеров, а иногда и внешних заинтересованных сторон — для предоставления всестороннего представления об индивидуальных вкладах и динамике команды. Этот многоперспективный подход может выявить слепые пятна и дать богатое представление о том, как члены команды работают вместе.

Для того, чтобы обратная связь на 360 градусов была эффективной, она должна фокусироваться на поведении, а не на личностных чертах, быть предоставлена в конструктивном контексте развития, а не в карательном, сопровождаться коучингом и поддержкой для улучшения и быть частью более широкой культуры обратной связи и постоянного улучшения.

Метрики производительности

Хотя субъективные оценки динамики работы групп являются ценными, объективные показатели эффективности обеспечивают важные дополнительные данные. Команды должны оценивать свою работу с учетом установленных целей, отслеживая такие показатели, как темпы завершения проектов и сроки, показатели качества, имеющие отношение к их работе, показатели инноваций, такие как новые идеи, генерируемые и внедряемые, и показатели эффективности, включая использование ресурсов.

Традиционные показатели могут не в полной мере улавливать нюансы эффективности команды, особенно в распределенных рабочих условиях, поэтому организациям следует тщательно рассмотреть, как выглядит успех для их конкретного контекста.

Качественное наблюдение и отражение

Качественные подходы, такие как ретроспективы команды, где члены размышляют о том, что хорошо работает и что может улучшиться, наблюдение за встречами и взаимодействиями команды, беседы один на один с членами команды и облегченные дискуссии о нормах команды и динамике, могут обеспечить богатую информацию, которая дополняет количественные данные.

Такие рамки, как рамки внутренних разрешений и поощрение "культуры краткого обзора", помогают выявлять проблемы и возможности для роста внутри команд.Регулярное размышление и обсуждение функционирования команды должны быть нормализованы как часть текущей работы команды, а не зарезервированы для кризисных ситуаций.

Общие проблемы и как их решать

Даже при наличии наилучших намерений и стратегий команды часто сталкиваются с трудностями при внедрении эффективных методов сотрудничества. Понимание общих препятствий и способов их устранения может помочь командам более успешно преодолевать трудности.

Непонимание психологической безопасности

Многие ошибочно полагают, что психологическая безопасность означает обеспечение комфорта, который порождает самоуспокоенность, но речь идет не об устранении дискомфорта; скорее, она создает пространство, где продуктивный дискомфорт — оспаривание идей, обсуждение и исследование неопределенностей — процветает без страха наказания или осуждения.

Это недоразумение может привести к тому, что команды избегают необходимых конфликтов или не привлекают друг друга к ответственности. Психологическая безопасность не является компромиссом - это мультипликатор производительности, а команды, которые чувствуют себя в безопасности и достигают более высоких стандартов, потому что доверие позволяет подотчетность. Лидеры должны помочь командам понять, что психологическая безопасность и высокие стандарты идут рука об руку.

Сопротивление уязвимости

Многие организационные культуры исторически поощряли проецирование уверенности и компетентности, скрывая неопределенность или ошибки. Переход к культуре, где ценится уязвимость, требует постоянных усилий и моделирования со стороны лидеров. Когда лидеры последовательно демонстрируют уязвимость без негативных последствий, для других постепенно становится безопаснее делать то же самое.

Неравное участие

Во многих группах несколько доминирующих голосов, как правило, монополизируют дискуссии, в то время как другие молчат. Эта модель растрачивает различные перспективы и опыт, которые приносят члены команды. Для решения этой проблемы требуется активное содействие, четкие нормы об участии, а иногда и структурные вмешательства, такие как обмен круглыми столами или письменный вклад перед устным обсуждением.

Технология перегрузки

Хотя технологии позволяют сотрудничать, слишком много инструментов или плохо реализованные системы могут создавать путаницу и разочарование. Команды должны регулярно проверять свой технологический стек, устраняя избыточные инструменты и обеспечивая, чтобы оставшиеся инструменты были хорошо интегрированы и правильно использовались. Четкие нормы о том, какие инструменты использовать для каких целей, могут предотвратить фрагментацию связи по слишком большому количеству каналов.

Нехватка времени для развития команды

Лидеры недооценивают сложность культивирования истинной культуры обучения и должны балансировать риск с ответственностью — двумя, казалось бы, противоречивыми концепциями — и нюанс, что одной только психологической безопасности недостаточно, требует от лидеров принятия постоянного мышления обучения, которое сложно внедрить и требует времени, ресурсов и перехода от традиционных показателей производительности.

Организации часто ожидают, что команды будут работать на высоком уровне немедленно, не вкладывая средств в развитие команды. Создание эффективной динамики команды требует времени и намеренных усилий. Организации должны выделять время на деятельность по созданию команды, ретроспективы и совершенствование процессов, признавая их как инвестиции в производительность, а не отвлекающие факторы от «реальной работы».

Культурные и организационные барьеры

Проект Аристотель предлагает четкую основу для создания высокоэффективных команд, но реализация результатов на практике чревата проблемами. Более широкая организационная культура и системы могут либо поддерживать, либо подрывать усилия на уровне команды по улучшению сотрудничества. Например, системы управления эффективностью, которые сосредоточены исключительно на индивидуальном вкладе, могут препятствовать совместному поведению. Структуры вознаграждения, которые противопоставляют команды друг другу, могут подрывать доверие и обмен знаниями.

Решение этих системных барьеров часто требует изменений за пределами уровня команды, включая согласование организационной политики и практики с ценностями сотрудничества, обеспечение лидерства на всех уровнях моделей и укрепление желаемого поведения, а также создание структур, которые поддерживают, а не препятствуют эффективной совместной работе.

Будущее сотрудничества в команде: новые тенденции

По мере развития работы несколько тенденций формируют будущее командного сотрудничества и динамики. Понимание этих тенденций может помочь организациям подготовиться к тому, что впереди.

Искусственный интеллект и сотрудничество

Инструменты ИИ все чаще интегрируются в рабочие процессы команды, от помощников по встречам, которые захватывают заметки и элементы действий, до аналитических платформ, которые обеспечивают понимание моделей командной коммуникации. Ассистенты по встречам и интегрированные наборы инструментов, облегченные ИИ, влияют на динамику сотрудничества. Эти инструменты имеют потенциал для улучшения сотрудничества за счет снижения административной нагрузки и предоставления данных, но они также поднимают вопросы о конфиденциальности, автономии и человеческих элементах командной работы, которые технология не может заменить.

Распределенная и асинхронная работа

Переход к гибридной и удаленной работе не является временным. Организации разрабатывают новые модели сотрудничества, которые не предполагают, что все находятся в одном и том же месте одновременно. Это требует переосмысления многих традиционных практик, связанных с встречами, принятием решений и общением. Команды, которые осваивают асинхронное сотрудничество, где работа прогрессирует, не требуя, чтобы все были доступны одновременно, будут иметь значительные преимущества в гибкости и инклюзивности.

Акцент на благополучие и устойчивость

Растет признание того, что устойчивая высокая производительность требует внимания к благополучию членов команды. Лучшие практики включают смягчение усталости Zoom, четкую политику и инклюзивные инструменты. Организации изучают, как поддерживать производительность, предотвращая выгорание, признавая, что истощенные команды не могут поддерживать высокую производительность независимо от их динамики.

Кросс-функциональные и многокомпонентные системы

По мере того, как проблемы становятся все более сложными, организации все больше полагаются на кросс-функциональные команды и многокомандные системы, где несколько команд должны координировать свои действия для достижения общих целей. Это добавляет слои сложности в динамику команды, требуя новых подходов к координации, коммуникации и лидерству. Исследования многокомандных систем расширяют наше понимание того, как эффективно управлять этими более сложными структурами сотрудничества.

Непрерывное обучение и адаптация

Команда наука исследует практические приложения для облегчения эффективной совместной работы с использованием крупномасштабных исследований с участием библиометрии к более проксимальным мерам, таким как субъективные оценки командных процессов, включая общение, совместное решение проблем, влияние и лидерство. Область командной науки продолжает развиваться, генерируя новые идеи, которые организации могут применять для улучшения сотрудничества.

Организации, которые рассматривают развитие команды как непрерывный процесс обучения, а не одноразовое вмешательство, будут лучше приспособлены к меняющимся обстоятельствам и поддерживать высокую производительность с течением времени. Это требует приверженности постоянному совершенствованию, готовности экспериментировать с новыми подходами и системами для сбора и обмена извлеченными уроками.

Реализация изменений: от понимания к действию

Понимание науки о динамике команд имеет важное значение, однако реальная проблема заключается в практическом применении знаний. Организации, стремящиеся к улучшению сотрудничества между командами, должны подходить к осуществлению систематически и устойчиво.

Начнем с оценки

Перед внедрением изменений команды и организации должны оценить свое текущее состояние. Какие аспекты командной динамики работают хорошо? Где болевые точки? Что члены команды определяют как приоритеты для улучшения? Эта оценка обеспечивает базовый уровень для измерения прогресса и помогает сосредоточить усилия по улучшению там, где они будут иметь наибольшее влияние.

Безопасная приверженность лидерству

Улучшение динамики команды требует постоянных усилий и ресурсов. Лидерские обязательства - как на уровне руководства, так и среди руководителей команд - необходимы для успеха. Лидеры должны не только поддерживать усилия по улучшению, но и активно участвовать в них, моделируя поведение и отношение, которые они хотят видеть во всей организации.

Пилот и учиться

Вместо того, чтобы пытаться немедленно провести организационную трансформацию, рассмотрите возможность пилотирования новых подходов с одной или несколькими командами. Это позволяет учиться и совершенствоваться до более широкого развертывания. Пилотные команды могут стать чемпионами, которые помогают распространять эффективные практики в другие команды на основе их собственного опыта.

Оказание поддержки и ресурсов

Для изменения динамики и практики группам необходима поддержка, которая могла бы включать в себя возможности для профессиональной подготовки и развития, содействие в проведении сложных переговоров или переходных процессов, выделение времени, конкретно отведенного на деятельность по развитию группы, и доступ к инструментам и ресурсам, которые позволяют улучшить сотрудничество.

Измерять и повторять

Усовершенствование — это непрерывный процесс, а не цель. Организации должны создавать механизмы для регулярной оценки динамики и эффективности команды, сбора обратной связи от членов команды о том, что работает, а что нет, корректировки подходов на основе того, что было изучено, и празднования прогресса при сохранении акцента на постоянном улучшении.

Выравнивание систем и культуры

Вмешательства на уровне групп будут иметь ограниченное воздействие, если более широкие организационные системы и культура будут работать против них. Организации должны изучать и согласовывать системы управления эффективностью для поощрения совместного поведения, норм и практики коммуникации в рамках всей организации, развития лидерства для подготовки менеджеров к стимулирующим ролям и организационной структуры для поддержки, а не для препятствия сотрудничеству.

Вывод: научно-обоснованный путь к лучшему сотрудничеству

Наука о динамике команд значительно продвинулась в последние годы, предоставив организациям основанные на фактических данных представления о том, что делает команды эффективными. От новаторского проекта Google Aristotle до текущих исследований гибридной работы, стабильности команды и совместных процессов, теперь у нас есть четкое понимание факторов, которые позволяют командам работать в лучшем виде.

Центральное открытие — что психологическая безопасность является основой эффективного сотрудничества — имеет глубокие последствия для того, как организации подходят к созданию команды и управлению. Вместо того, чтобы сосредоточиться в первую очередь на сборке «правильных» людей, организации должны инвестировать в создание условий, в которых любая группа способных людей может эффективно работать вместе. Это означает приоритет доверия, открытого общения и обучения над традиционным иерархическим контролем.

В то же время одной лишь психологической безопасности недостаточно. Команды также нуждаются в четких целях и ролях, надежном исполнении, значимой работе и понимании того, что их усилия имеют значение. Эффективное сотрудничество требует внимания к различным аспектам функционирования команды, от моделей коммуникации до процессов принятия решений и подходов к разрешению конфликтов.

Переход к гибридной и распределенной работе добавил новую сложность в динамику команды, требуя от организаций переосмысления многих традиционных практик. Однако фундаментальные принципы эффективного сотрудничества — доверие, ясность, включение и цель — остаются неизменными, даже когда развиваются конкретные практики для их достижения.

Для реализации этих идей необходимы устойчивые усилия и приверженность. Организации должны инвестировать в развитие лидерства, предоставлять командам время и ресурсы для развития, согласовывать системы и политику с ценностями сотрудничества и сохранять фокус на постоянном улучшении. Выгоды от этих инвестиций существенны: команды, которые эффективно функционируют, более инновационны, продуктивны, вовлечены и устойчивы.

По мере того, как работа продолжает развиваться и становиться все более сложной, способность эффективно сотрудничать будет только становиться более важной. Организации, которые овладевают наукой о динамике команды - создание среды, где психологическая безопасность, четкая цель и эффективные процессы позволяют людям делать свою лучшую работу вместе - будут иметь значительные конкурентные преимущества. Применяя идеи из исследований и постоянно учиться на опыте, любая организация может создавать команды, которые не только отвечают их целям, но и превосходят их, создавая ценность для организации и выполнения для членов команды.

Путь к лучшему сотрудничеству продолжается, но цель — команды, где люди чувствуют себя в безопасности, ценятся и имеют возможность вносить свой вклад в лучшее — стоит усилий. Закрепляя усилия по улучшению научного понимания, оставаясь при этом отзывчивыми к уникальному контексту и потребностям каждой команды, организации могут раскрыть весь потенциал совместной работы.

Для дальнейшего чтения об эффективности команды и психологической безопасности изучите ресурсы из различных источников. Национальные академии наук, инженерии и медициныкоторый опубликовал исчерпывающие доклады по науке о команде, и Гарвардский бизнес-обзор, в котором регулярно публикуются научно-исследовательские статьи о лидерстве и динамике команды. Кроме того, работа Эми Эдмондсон по психологической безопасности, доступная через Гарвардская бизнес-школадает глубокое понимание создания бесстрашных организаций. организации также могут учиться у Google Re: Работа ресурсы, которые используют практические инструменты, основанные на результатах проекта Аристотеля, и исследуют последние исследования в рамках проекта. Международная сеть по науке командной наукиЭто объединяет исследователей и практиков, продвигающих наше понимание эффективного сотрудничества.